在追求精益管理的電力行業(yè)，績效考核如同一把雙刃劍——科學(xué)設(shè)計可激發(fā)組織活力，但僵化執(zhí)行則可能引發(fā)系統(tǒng)性挫敗。當(dāng)供電企業(yè)員工收到“C級”考核結(jié)果時，其背后不僅意味著個人收入的銳減（無年度獎金、兩年內(nèi)禁止加薪與配股），更折射出績效考核體系在目標(biāo)設(shè)定、過程公平性與結(jié)果應(yīng)用中的深層矛盾。
這種矛盾在現(xiàn)實案例中尤為尖銳：某供電公司因上級強制分配C級名額，班組竟通過抓鬮方式決定員工命運，導(dǎo)致公認(rèn)的業(yè)務(wù)骨干被貼上“待改進(jìn)”標(biāo)簽。此類現(xiàn)象暴露了績效考核從理論設(shè)計到落地執(zhí)行的斷裂，也促使我們重新審視：當(dāng)“C等”成為必須完成的指標(biāo)時，企業(yè)真正考核的是績效，還是運氣？
一、制度設(shè)計的科學(xué)性質(zhì)疑
強制分布與指標(biāo)攤派的矛盾構(gòu)成核心問題。國家電網(wǎng)的績效考核體系明確要求區(qū)分A（卓越，占比5%）、B（合格，70%-75%）、C（待改進(jìn)，5%-10%）等級?；鶎訉嵺`中常出現(xiàn)目標(biāo)倒置：不是“根據(jù)績效定等級”，而是“為完成等級比例而制造績效結(jié)果”。
江夏區(qū)供電公司的案例極具代表性——稽查班組全員工作表現(xiàn)均達(dá)B級以上，卻因上級強制要求3個C級名額，最終被迫以抓鬮方式?jīng)Q定。這種“為C而C”的操作，本質(zhì)是管理惰性對科學(xué)考核的侵蝕。
量化指標(biāo)的局限性進(jìn)一步加劇考核偏差。當(dāng)前一線員工考核多采用“工作積分制”，其中80%權(quán)重為任務(wù)積分（按難度分5級），20%為勞動紀(jì)律。但關(guān)鍵指標(biāo)如“線損率”“設(shè)備故障率”常受電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施老化、天氣等不可控因素影響，員工個人努力易被系統(tǒng)性風(fēng)險掩蓋。當(dāng)考核無法精準(zhǔn)區(qū)分“能力不足”與“環(huán)境制約”，C級評價便失去改進(jìn)指導(dǎo)價值。
二、C級考核的多維影響
職業(yè)發(fā)展通道的實質(zhì)性關(guān)閉是最直接后果。根據(jù)央企考核規(guī)則，C級員工不僅失去當(dāng)年度獎金，更在兩年內(nèi)無法獲得晉升、加薪及股權(quán)激勵。在強調(diào)持續(xù)積累的電力行業(yè)，這種“冷凍期”可能導(dǎo)致技術(shù)骨干錯過關(guān)鍵成長窗口。
薪酬落差與心理契約崩塌形成雙重打擊。研究顯示，供電公司績效工資級差可達(dá)20%以上。以月薪8000元為例，C級員工年收入將比A級減少近3萬元。更深遠(yuǎn)的影響在于心理層面——當(dāng)員工認(rèn)為考核結(jié)果與付出脫節(jié)，組織信任便瀕臨瓦解。正如稽查員許某的控訴：“抓鬮定C級是對職業(yè)尊嚴(yán)的侮辱”。
組織氛圍的隱性侵蝕不容忽視。國網(wǎng)通化供電公司的實踐表明，當(dāng)A級員工比例與部門績效強關(guān)聯(lián)時（高績效部門A級占比可達(dá)25%），會促進(jìn)團隊協(xié)作；反之，強制分配的C級則可能引發(fā)相互提防、推諉責(zé)任等行為，與績效管理“提升組織效能”的初衷背道而馳。
三、績效關(guān)聯(lián)因素的實證解構(gòu)
技術(shù)迭代與能力錯配構(gòu)成深層挑戰(zhàn)。研究表明，中國電力行業(yè)環(huán)境效率年均提升5.6%，其中技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率達(dá)66%（年均增長3.7%）。這意味著變電運維等崗位的技能需求快速更新，而員工若未能通過培訓(xùn)及時升級，即使恪盡職守也可能因“技術(shù)滯后”被評C級。
管理半徑與評估盲區(qū)導(dǎo)致考核失真。供電所普遍采用“績效經(jīng)理人”制度，由所長直接負(fù)責(zé)員工評估。但所長往往缺乏足夠時間觀察每位員工表現(xiàn)，評估易受近期事件、人際關(guān)系等干擾。更科學(xué)的做法如內(nèi)蒙古電力的實踐：通過物聯(lián)網(wǎng)傳感器自動采集設(shè)備巡檢完成度、故障響應(yīng)速度等數(shù)據(jù)，減少主觀判斷偏差。
組織戰(zhàn)略與個體目標(biāo)的斷裂頻發(fā)。某市供電公司曾將“新能源接入率”設(shè)為部門KPI，但未分解到個人考核指標(biāo)，結(jié)果技術(shù)團隊仍專注傳統(tǒng)電網(wǎng)維護，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)落空。這種斷裂使員工即便完成崗位職責(zé)，也可能因未承接新戰(zhàn)略方向被定為C級。
四、優(yōu)化路徑的實踐探索
動態(tài)指標(biāo)庫與差異化權(quán)重是破局關(guān)鍵。前沿企業(yè)正構(gòu)建三類指標(biāo)：
并基于崗位類型調(diào)整權(quán)重，如運維崗側(cè)重設(shè)備穩(wěn)定性，客服崗聚焦投訴解決率。
過程管理中的陽光機制提升公信力。國網(wǎng)通化供電公司推行“四公示”制度（方案、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計、結(jié)果全公開），配套“兩會一通報”機制。2022年累計開展考核委員會會議5次，問責(zé)69項次，使員工從被動接受到主動參與改進(jìn)。
結(jié)果應(yīng)用的多維激勵是關(guān)鍵補充。針對C級員工，應(yīng)建立“改進(jìn)-追蹤-退出”機制：
1. 改進(jìn)計劃：3個月專項培訓(xùn)與目標(biāo)設(shè)定，如某變電所要求C級員工完成智能電網(wǎng)操作認(rèn)證
2. 薪酬緩沖：首年C級保留60%績效工資，次年仍為C級則按制度處罰
3. 崗位再匹配：對持續(xù)C級但非能力問題的員工，調(diào)整至更適崗的部門，避免人才流失。
重構(gòu)績效邏輯：從“末位標(biāo)簽”到“改進(jìn)引擎”
績效考核的*目的不是篩選“失敗者”，而是激活組織潛能。當(dāng)供電企業(yè)摒棄強制分布思維，轉(zhuǎn)而構(gòu)建動態(tài)指標(biāo)、透明流程、發(fā)展型評估三位一體的體系時，“C級”才能從恥辱標(biāo)簽轉(zhuǎn)化為改進(jìn)契機。
未來研究需關(guān)注兩個維度：
一是技術(shù)賦能考核的精準(zhǔn)性，如利用AI分析巡檢影像、工單數(shù)據(jù)自動生成績效報告；
二是跨區(qū)域比較的標(biāo)準(zhǔn)化，參考六大電網(wǎng)區(qū)域環(huán)境效率差異（華中電網(wǎng)效率值僅0.626，遠(yuǎn)低于東部0.833），建立考慮地域稟賦的考核修正系數(shù)。
唯有當(dāng)績效考核從“分配C級的藝術(shù)”進(jìn)化為“消滅C級的科學(xué)”，供電企業(yè)才能真正釋放人力資源這一核心生產(chǎn)力??。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/450100.html