隨著高速公路網(wǎng)絡(luò)擴張和服務(wù)需求升級，績效考核已成為收費站管理的關(guān)鍵工具?，F(xiàn)行考核體系在實踐中的矛盾日益凸顯：石家莊收費站案例顯示，盡管考核體系初步提升了服務(wù)規(guī)范性，但仍面臨文化支持不足、領(lǐng)導(dǎo)重視度低、責權(quán)利不對等等系統(tǒng)性缺陷；上海G15高速公路養(yǎng)護項目的績效評價雖獲評“良”（85.5分），卻被指出“養(yǎng)護不及時、制度執(zhí)行流于形式”。這些現(xiàn)象折射出當前收費站績效考核在目標設(shè)定、過程管理、結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)存在深層矛盾，亟需結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。
一、指標體系設(shè)計缺陷
戰(zhàn)略脫節(jié)與指標失衡是核心矛盾。多數(shù)收費站考核指標未與公司戰(zhàn)略形成有效關(guān)聯(lián)，例如某省級高速集團對收費站的月度考核包含六類管理指標（收費、服務(wù)、安全等），但未將“車流量峰值響應(yīng)效率”“司乘滿意度”等核心服務(wù)目標納入權(quán)重設(shè)計。這導(dǎo)致員工行為與公司戰(zhàn)略方向錯位：收費員可能為追求“收費額”指標而忽視車輛通行效率，加劇擁堵投訴。
指標定義模糊且數(shù)據(jù)失真問題普遍存在。知乎專欄分析指出，類似“核算失誤率”“工作計劃完成率”等指標，因分母難以量化而失去意義。例如某收費站將“服務(wù)質(zhì)量”定義為“文明服務(wù)達標率”，但未明確“達標”的具體行為標準，最終演變?yōu)樾问交奈⑿Υ螖?shù)統(tǒng)計。更嚴重的是，數(shù)據(jù)采集依賴人工記錄，如上海G15項目被曝“匝道保潔數(shù)據(jù)虛報”，直接影響考核公正性。
二、過程管理與反饋缺失
考核周期僵化削弱動態(tài)調(diào)控能力。成渝分公司等企業(yè)采用“月度+年度”考核周期，但缺乏實時監(jiān)控機制。案例顯示，某旅游區(qū)收費站假日車流量達平日3倍，但考核仍按月度均值計算人均效率，未動態(tài)調(diào)整目標值，導(dǎo)致員工因目標不切實際而消極應(yīng)對。
績效溝通流于形式。研究證實，石家莊收費站推行考核后，未建立雙向反饋渠道，員工僅能通過公示欄獲知結(jié)果。管理者將考核簡化為“扣分工具”，而非改進機會。百度學(xué)術(shù)調(diào)研進一步指出，62%的收費員認為“領(lǐng)導(dǎo)從未解釋扣分原因”，且改進建議未被納入下期目標。這種單向管控模式引發(fā)員工抵觸，某收費站員工投訴稱：“考核結(jié)果像懸在頭上的刀，卻沒人告訴我怎么躲開。”
三、結(jié)果應(yīng)用與激勵失效
考核結(jié)果與激勵脫鉤現(xiàn)象突出。盡管成渝分公司將月度考核與績效工資掛鉤，但實際操作中，90分與95分員工的收入差距不足5%。知乎專欄分析強調(diào)，弱激勵無法改變行為，而強激勵則導(dǎo)致不公平：某企業(yè)“部門考核系數(shù)×個人系數(shù)”的公式使同崗位員工收入差達50%，引發(fā)團隊分裂。
等級強制分布激化矛盾。研究顯示，收費站因工作同質(zhì)性強，員工績效差異較小，但部分企業(yè)仍強制劃分“優(yōu)良中差”等級。某事業(yè)單位試點中，10%的“待改進”名額引發(fā)內(nèi)部惡性競爭，員工拒絕協(xié)作以凸顯個人表現(xiàn)。更嚴重的是，考核結(jié)果未與職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，石家莊收費站收費員的晉升仍依賴工齡而非績效，進一步削弱考核權(quán)威性。
四、組織支持體系薄弱
技術(shù)支撐不足加劇考核負擔。上海G15項目暴露了數(shù)據(jù)采集的局限性：養(yǎng)護質(zhì)量依賴人工巡查記錄，未整合物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備（如“管養(yǎng)寶”實時監(jiān)控）的實時數(shù)據(jù)。而同濟大學(xué)專利CN113420960B指出，智能調(diào)度系統(tǒng)可通過車流預(yù)測動態(tài)調(diào)整人力配置，但此類技術(shù)僅在20%的收費站試點。
文化與管理層承諾缺位。石家莊收費站的案例證實，領(lǐng)導(dǎo)支持度是考核成敗的分水嶺：高層僅將考核視為“任務(wù)”，未參與目標設(shè)定與反饋?！爸貞土P輕改進”的導(dǎo)向催生瞞報文化，如某員工為規(guī)避“差錯率”指標，用個人資金彌補收費缺口。
結(jié)論與建議：走向系統(tǒng)性重構(gòu)
收費站績效考核的困境本質(zhì)是管理邏輯與技術(shù)落伍的雙重挑戰(zhàn)。指標體系與戰(zhàn)略脫節(jié)、過程管理缺失、結(jié)果應(yīng)用失效以及組織支持薄弱，共同構(gòu)成阻礙服務(wù)升級的桎梏。
未來優(yōu)化需聚焦三方面：
1. 指標科學(xué)化：采用“戰(zhàn)略地圖”分解目標，如將“車流通行效率”細化為“ETC車道通過率”“高峰時段人均處理時長”等可量化指標，并利用智能終端自動采集數(shù)據(jù)；
2. 過程人性化：建立“考核+輔導(dǎo)”雙軌機制，如上海路政局通過半年度行業(yè)檢查公示，幫助養(yǎng)護單位對標改進，同時開發(fā)移動端實時反饋平臺；
3. 激勵系統(tǒng)化：打破唯金錢激勵模式，將考核結(jié)果與培訓(xùn)資源、晉升機會綁定，參考成渝分公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的做法，由高管直接督導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用。
高速公路收費站的績效改革絕非簡單的指標調(diào)整，而是管理理念的重塑。只有將考核從管控工具轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)賦能系統(tǒng)，才能真正實現(xiàn)“效率與體驗”的雙重提升。
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