在高質(zhì)量發(fā)展理念深入人心的當(dāng)下，國有資產(chǎn)作為組織核心資源的價(jià)值日益凸顯。資產(chǎn)部績效考核不僅是響應(yīng)《行政事業(yè)性國有資產(chǎn)管理?xiàng)l例》《教育部直屬高等學(xué)校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》等政策要求的制度實(shí)踐，更是破解“重投入輕考核、重購置輕管理”傳統(tǒng)痼疾的關(guān)鍵抓手。它通過構(gòu)建科學(xué)的評價(jià)體系，將資產(chǎn)配置、使用、處置全流程納入效能監(jiān)控范疇，推動(dòng)資產(chǎn)管理從被動(dòng)維護(hù)轉(zhuǎn)向主動(dòng)增值，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)夯實(shí)資源基石。
考核框架與指標(biāo)設(shè)計(jì)
多維指標(biāo)體系覆蓋資產(chǎn)管理全生命周期
資產(chǎn)部績效考核需建立“基礎(chǔ)-運(yùn)營-風(fēng)險(xiǎn)-價(jià)值”四維框架?；A(chǔ)管理指標(biāo)聚焦資產(chǎn)底數(shù)清晰度與合規(guī)性，包括資產(chǎn)登記完整率、標(biāo)簽化覆蓋率、賬實(shí)相符率等量化數(shù)據(jù)，確保資產(chǎn)信息可追溯、可驗(yàn)證。運(yùn)營效能指標(biāo)則衡量資產(chǎn)使用效率與經(jīng)濟(jì)價(jià)值，如固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、設(shè)備利用率、閑置資產(chǎn)盤活率等，直接反映資源配置的科學(xué)性。例如醫(yī)院系統(tǒng)通過“固定資產(chǎn)創(chuàng)益率”（收益總額/固定資產(chǎn)總額）激發(fā)醫(yī)技科室提升設(shè)備使用效能。
定性行為錨點(diǎn)與量化風(fēng)險(xiǎn)防控并重
針對管理制度執(zhí)行、人員協(xié)作等難以量化的領(lǐng)域，采用“細(xì)分等級法”將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可觀測行為。參考開發(fā)區(qū)KPI設(shè)定經(jīng)驗(yàn)，可從“質(zhì)量-時(shí)間-成本-合規(guī)”四個(gè)維度拆解行為錨點(diǎn)，例如“資產(chǎn)巡檢合規(guī)性”細(xì)化為巡檢頻次達(dá)標(biāo)率、隱患整改及時(shí)性、維修成本節(jié)約率等。風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)需納入資產(chǎn)安全事件發(fā)生率、合規(guī)審計(jì)缺陷項(xiàng)、內(nèi)控制度更新及時(shí)性等硬性約束，并與巡視、審計(jì)結(jié)果聯(lián)動(dòng)。
實(shí)施流程優(yōu)化
閉環(huán)管理：目標(biāo)分解→過程跟蹤→動(dòng)態(tài)反饋
考核周期需打破年度限制，實(shí)施“季度自評+半年度復(fù)核+年度總評”的動(dòng)態(tài)管理。初期由資產(chǎn)部根據(jù)組織戰(zhàn)略分解年度目標(biāo)，簽訂績效責(zé)任書；期中通過數(shù)據(jù)儀表盤監(jiān)控資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、維修成本率等關(guān)鍵指標(biāo)波動(dòng)，及時(shí)預(yù)警偏差。中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)采用“自評-材料審核-現(xiàn)場復(fù)核-綜合評定”四步流程，現(xiàn)場核查環(huán)節(jié)通過隨機(jī)抽樣驗(yàn)證資產(chǎn)狀態(tài)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)性。
360度反饋提升評價(jià)客觀性
引入多元主體參與評價(jià)，例如：財(cái)務(wù)部門評估資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行精度，使用部門反饋服務(wù)響應(yīng)速度，審計(jì)部門監(jiān)控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。借鑒機(jī)關(guān)管理人員考核的“360度打分法”，權(quán)重設(shè)置為直接上級40%、協(xié)作部門30%、審計(jì)/財(cái)務(wù)部門30%。IBM的PBC（個(gè)人業(yè)績承諾）體系證明，多維度反饋能顯著減少評價(jià)主觀偏差，強(qiáng)化結(jié)果公信力。
結(jié)果應(yīng)用與價(jià)值轉(zhuǎn)化
資源配置掛鉤與激勵(lì)問責(zé)雙軌并行
考核結(jié)果需深度聯(lián)動(dòng)資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)。正向激勵(lì)包括：績效獎(jiǎng)金（如ROA超額部分的10%提成）、培訓(xùn)資源傾斜、崗位晉升優(yōu)先；負(fù)向約束則涵蓋預(yù)算削減（如閑置率超標(biāo)的部門次年配置壓縮20%）、通報(bào)問責(zé)、審計(jì)重點(diǎn)監(jiān)控。海底撈的“ABC三級門店評級”制度表明，將考核結(jié)果與店長徒弟的晉升資格綁定，能有效傳導(dǎo)績效壓力。
長效機(jī)制推動(dòng)管理生態(tài)進(jìn)化
建立“考核-診斷-優(yōu)化”的螺旋上升機(jī)制。通過績效差距分析識別系統(tǒng)短板，例如設(shè)備停機(jī)率高可能指向維護(hù)流程缺陷，需啟動(dòng)PDCA循環(huán)改進(jìn)。某三甲醫(yī)院在藥械科考核中引入“藥品盤虧責(zé)任追溯”條款，促使庫存差異率下降37%，驗(yàn)證了績效改進(jìn)機(jī)制對管理生態(tài)的正向重構(gòu)。
技術(shù)賦能與未來趨勢
數(shù)字化工具破解數(shù)據(jù)孤島難題
依托資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（如伙伴云、Tita），整合財(cái)務(wù)核算、物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控、預(yù)算管理模塊，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期數(shù)據(jù)貫通。自動(dòng)化采集設(shè)備運(yùn)行時(shí)長、能耗數(shù)據(jù)、GPS定位信息，替代人工填報(bào)提升數(shù)據(jù)時(shí)效性。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引入AI驅(qū)動(dòng)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)后，績效評估耗時(shí)從兩周縮短至1天，且準(zhǔn)確率提升至98%。
持續(xù)反饋與價(jià)值共創(chuàng)成為新方向
2024年績效管理趨勢顯示，81%的組織正改革考核體系，逐步淘汰年度評審，轉(zhuǎn)向持續(xù)反饋。未來考核需更注重資產(chǎn)部的戰(zhàn)略伙伴角色：
資產(chǎn)部績效考核的本質(zhì)是通過制度牽引實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的價(jià)值躍升。其成功實(shí)施依賴于三個(gè)支點(diǎn)：科學(xué)性（指標(biāo)設(shè)計(jì)需兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與行為錨點(diǎn)）、動(dòng)態(tài)性（過程監(jiān)控取代結(jié)果審計(jì)）、聯(lián)動(dòng)性（結(jié)果深度掛鉤資源配置與人事決策）。未來改革應(yīng)更聚焦三方面：
1. 技術(shù)深度融合：利用IoT與AI構(gòu)建資產(chǎn)效能預(yù)測模型，從“事后評價(jià)”轉(zhuǎn)向“事前模擬”；
2. 可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向：將綠色資產(chǎn)管理、循環(huán)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)納入考核框架；
3. 組織能力共建：通過輪崗機(jī)制與跨部門項(xiàng)目，將資產(chǎn)管理人員從“保管員”轉(zhuǎn)型為“價(jià)值創(chuàng)造伙伴”。只有將績效考核轉(zhuǎn)化為管理進(jìn)化的引擎，才能真正實(shí)現(xiàn)“資產(chǎn)效能*化”這一核心使命。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/479216.html