以學習求生存
2010年11月，在中國連鎖協(xié)會的年度會議上，聽大潤發(fā)執(zhí)行董事長黃明端先生自我介紹，他曾經(jīng)在臺灣潤泰集團的紡織業(yè)干過14年，然后創(chuàng)建了大潤發(fā)零售事業(yè)部以后又在零售業(yè)干了14年。如此推算，他應該是1996年才進入零售這一領域的，而此時家樂福和沃爾瑪已經(jīng)進入中國零售市場了，但就是這樣一個門外漢，領著一班起初也并不懂行的門外漢團隊，憑著一股好學的精神，在短短的14年內(nèi)竟然在中國零售市場成為龍頭老大（按照財務數(shù)據(jù)來統(tǒng)計的話，大潤發(fā)應該是當之無愧的全能*了，如果按照單店銷售業(yè)績來算的話，即便現(xiàn)在擴張速度如此之快，也仍然保持在單店3.3億元的銷售業(yè)績，也肯定是單項*了）。如果在14年前，我斗膽告訴周圍的人，在中國零售市場上，14年以后的零售全能*（POS機出來的總銷售額）和單項*會是由一位外行領導的一家臺灣公司在大陸取得的，我想100個人中一定有100個都會摸摸我的腦袋，看看是不是腦子進水了凈在說瘋話。而如今這恰恰就是事實，這難道不值得那些很早就在中國成為零售*的企業(yè)、不值得那些已經(jīng)可以在全球稱王的外資零售企業(yè)深思嗎？套用春節(jié)晚會中的一個小品中的一句話，就是：“為什么呢？”“難道我們都不行了嗎？”
薩姆·沃爾頓的《富甲*》一書我已經(jīng)看了不止十遍了，每次看后，我都會掩卷沉思，薩姆帶領的沃爾瑪為什么能夠成功？為什么曾經(jīng)遠遠領先于沃爾瑪?shù)膭P馬特在2002年落到了申請破產(chǎn)的命運，為什么與沃爾瑪同時起步的塔吉特（Target）現(xiàn)在會與沃爾瑪有如此大的差距呢？也許原因用一句最本質(zhì)的話可以概括：適者生存！
適者生存的含義是什么？或者說，適者生存的本質(zhì)是什么？其實就是學習能力。為什么我們中國改革開放這三十年能夠在和平的環(huán)境條件下獲得如此高速的發(fā)展，而為什么改革開放前的30年我們國家進步得如此之慢，一個根本的原因就是我們那時閉著眼睛夜郎自大，不愿意把自己倒空去虛心地學習別人的東西，結(jié)果走了那個曾經(jīng)在全*的大清王朝的老路孤芳自賞、故步自封，沒有了基于改革開放前提下的學習精神的建立和學習能力的提升，我們很難想象中國現(xiàn)在會是什么樣子，可能連現(xiàn)在的印度都不如吧！
沃爾瑪?shù)膶W習精神是薩姆·沃爾頓親自創(chuàng)立和示范的，當他宣稱已經(jīng)把他的直接的*的競爭對手凱馬特在*的每一家門店都走遍（可能連凱馬特自己的董事長也做不到這一點），競爭對手的每一個好的變化都會在沃爾瑪?shù)靡匝杆倨占暗臅r候，這就決定著沃爾瑪這個新事物已經(jīng)可以全面地超越凱馬特這個舊事物了。而當他為了業(yè)內(nèi)的一個創(chuàng)新點竟然可以飛奔一兩千公里去學習的時候，這也就意味著沃爾瑪這個全美零售業(yè)的新生事物可以全面超越*所有的零售企業(yè)了，因為從哲學上來思考，新事物要戰(zhàn)勝和取代舊事物，只需將舊事物身上的合理點吸取過來，然后加上自己與生俱來的合理點，兩者整合以后生出的新事物一定是不可戰(zhàn)勝的。
其實我們看看社會主義與資本主義的競爭史也恰恰說明了這一規(guī)律。當資本主義的血腥和內(nèi)在的固有矛盾被馬克思揭露了以后，資本主義似乎就成為必然滅亡的東西了。但奇怪的是，資本主義竟然垂而不死、趨老還童了，原因在于從德國的鐵血宰相俾斯麥提出“以社會保障換取工人的造 反權(quán)”開始、從英國二戰(zhàn)后丘吉爾這位*的戰(zhàn)爭功臣在競選中輸給提出社會保障理念的工黨領袖艾德禮開始，西方資本主義社會就在悄悄地將社會主義的優(yōu)越性體現(xiàn)公平的社會保障理念吸收過去了。而推行僵化的計劃經(jīng)濟體制和近似于獨 裁的政治體制的諸多社會主義國家卻無一能夠從資本主義那里把他們?nèi)绾瓮诰蛉说臐撃芤约叭绾翁岣咝实哪且惶妆绢I學來，結(jié)果造成了社會主義國家中除了中國幾乎全軍覆沒。
走在經(jīng)濟崩潰邊緣和社會動蕩邊緣的中國痛定思痛，堅定地推行了30年的改 革開放，幾乎把西方國家所有能夠調(diào)動人的積極性和挖掘人的潛能的智慧都學過來了，而社會主義制度的一些固有的優(yōu)越性的東西也被繼承了下來，這樣就形成了兩種具有優(yōu)良基因的文化的復合體有中國特色的社會主義，這一下子把沉睡的東方雄獅給喚醒了。盡管中國現(xiàn)在的問題還很多，有些甚至還很嚴重，但是回頭看看，橫向比較比較，我們還是不無欣慰的，而且我們還可以預見，以堅守和諧共處、求同存異為內(nèi)核的東方文化將會比堅信“物競天擇、適者生存”的社會達爾文主義的西方文化更受世界各國的歡迎。我們可以預見，一個富有而且強大的中國*不會像現(xiàn)在的*這樣充當世界警 察，到處去行使霸權(quán)，中國將行使的是王道而不是霸道。一字之差，其內(nèi)涵卻相距很遠：王道者，內(nèi)圣外王也，己所不欲勿施于人也，讓人心悅誠服也；霸道者，我讓你服你就得服，不服老子就揍你，直到把你揍服為止。
也許有人會問，你說的這些國家大事與大潤發(fā)這樣一個企業(yè)相關嗎？大潤發(fā)會是一個國家嗎？其實道都是相通的。大潤發(fā)能夠超越國內(nèi)的所謂零售大佬們、能夠超越那些*的零售巨頭們，而且是在既無雄厚的資本，又無龐大的專業(yè)人才團隊的前提下實現(xiàn)的，這其實就源于一點：大潤發(fā)的好學精神堪比*本土薩姆·沃爾頓時期的沃爾瑪，幾乎國內(nèi)、世界最好的有利于發(fā)展零售企業(yè)的文化或者是技術都被大潤發(fā)吸取過去了，這才是它真正的威力之所在。大潤發(fā)的虛心好學是那個現(xiàn)在已變得自以為是的*沃爾瑪所不具備的，也是那個浪漫高傲的法國家樂福所不具備的。
這個世界的規(guī)律就是適者生存，而適者生存的根本前提就是虛心好學，像改革開放中的中國一樣。
挖掘群眾智慧
記得大潤發(fā)執(zhí)行董事長黃明端先生在中國連鎖協(xié)會領袖峰會中談到外界對自己的“狼性”評價時，在“快、準、狠”三個字之外又加了一個“穩(wěn)”字，一個“穩(wěn)”字其實就是持續(xù)地實現(xiàn)“快準狠”，而不是曇花一現(xiàn)。 工業(yè)化思維可以幫助大潤發(fā)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時更加嚴謹，使得他們的發(fā)展戰(zhàn)略更像是流水線上裝配一輛汽車，絲絲入扣、精準異常，無論是制定戰(zhàn)略時的市場調(diào)研，還是戰(zhàn)略執(zhí)行中恰如其分的調(diào)整，都是需要工業(yè)化思維來得以保障的。反觀國內(nèi)很多零售企業(yè)，當年的發(fā)展戰(zhàn)略制定得不可謂不宏大，不亞于主席當年制定三大戰(zhàn)役般的宏偉藍圖，但問題是當跨出第一步感覺就不對勁的時候，沒有人覺察到，仍然還是死板地按照原有的戰(zhàn)略藍圖往沼澤地里愈陷愈深，最終一蹶不振。國內(nèi)前幾年大肆擴張的幾家企業(yè)在這方面都犯了同樣的毛病，就是一個“穩(wěn)”字不夠，而穩(wěn)的背后其實就是精細化的謀略，是對于支撐戰(zhàn)略實施的各種因素保持異常清醒的認識，同時給予足夠的提前量來準備這些條件，絕不臨陣磨*、倉促上陣，這樣即便在別人的眼里看似還有些冒失，但自己內(nèi)心卻已經(jīng)是了然于心、胸有成竹了。
不過，僅僅在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上講究科學性，不主觀臆斷，還是遠遠不夠的，因為戰(zhàn)略是靠人去執(zhí)行的，特別是靠企業(yè)的每一個分子全體員工去實施執(zhí)行的，所以，若是員工沒有激勵到位的話，再怎么科學的戰(zhàn)略、執(zhí)行中再怎么謹慎認真，其最后的執(zhí)行效果仍然還是要大打折扣。這就好比讓一個人去挑擔，盡管我們看到他是很認真地像模像樣地去挑擔了，但是如果他內(nèi)心里對自己要挑的這副擔子并沒有太多的期望和渴望，他甚至連拿出100%的意愿都做不到，更別說像豐田汽車那樣拿出120%的意愿來挑這副擔子了。結(jié)果本來按照他的潛能能夠挑起140公斤的重擔子的，而他只是像模像樣地挑到90~100公斤就再也不愿繼續(xù)挑戰(zhàn)自己了。在充分激勵與一般激勵這兩種不同的境界中，所得到的結(jié)果是截然不同的，即便在這兩種背景中都有高級教練來指導他們?nèi)绾我愿玫姆绞教魮?，在方法和技巧上都無可挑剔，我們最終還是可以發(fā)現(xiàn)兩者的差距仍然很大。由此可見，對于人員的激勵充分與否，對于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果的影響是至關重要的。
大潤發(fā)的人員激勵和培養(yǎng)自然是很有一套的。黃明端先生在領袖峰會上就放了一個5分鐘的短片來介紹大潤發(fā)的文化，除了他自己以身作則，對別人有巨大的激勵作用外，他還會想方設法地用行動或言語去鼓勵下面的員工，哪怕只是對于那些取得好成績的員工給予一聲表揚、一個擁抱，這種無成本的但是激勵效果很不錯的激勵手段黃明端先生應用起來似乎已經(jīng)得心應手了。
在激發(fā)一個人潛能的過程中，除了來自上面的激勵之外，來自群體內(nèi)成員間相互的激勵也是非常重要的，這一點大潤發(fā)是通過無處不在的競賽來實現(xiàn)的（薩姆?沃爾頓在這方面*是高手，他們公司每年、每季度、每月、甚至每周所進行的銷售各種單品創(chuàng)紀錄的比賽就是一個最好的例子）。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個爭強好勝的過程中，我們常常是不知疲倦的，就像幾個人在一起打牌，彼此間的言語激勵可能會讓我們玩?zhèn)€通宵仍然精神百倍，而若是自己一個人對著電腦玩的話，也許早就支撐不住要打瞌睡了。所以，讓大家在一種激勵的環(huán)境中不知疲倦地去努力，去挑戰(zhàn)自己的潛能，去不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的，因為你根本無法向他學，即便他把他的一切成功經(jīng)驗都原封不動地、毫無保留地告訴你，你仍然會發(fā)現(xiàn)你最終離他所實現(xiàn)的境界還是差距很遠很遠，這很遠很遠的距離就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)所產(chǎn)生的能量大小之間的差距。所以說，管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智，顯然大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。
大潤發(fā)在挖掘員工的智慧方面也充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗，豐田汽車之所以取得那么大的成功，能夠在通用汽車已經(jīng)實現(xiàn)100%效果的基礎上，將同樣的設備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，豐田靠什么來實現(xiàn)這一點呢？其實最主要的就是靠它遍布全球的2萬多個QC小組的持續(xù)公關、對流程的持續(xù)優(yōu)化，來自于豐田汽車員工每年多達數(shù)十萬條的合理化建議，推動著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和進步。因為每一個員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業(yè)務要鉆研得很深，同時對周圍的相關影響因素還要很關心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會想出一些真正有創(chuàng)意的、有價值的建議，一個人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得以開發(fā)了。
在大潤發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個小小的案例可以跟大家分享。一個是他們浙江公司的一位店長獨創(chuàng)了一種“毛毛蟲活動”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開口，于是他每天會選兩個時段在店里轉(zhuǎn)，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他同事，于是這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)由這樣一個小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門店的前面，成為文明服務的標兵。據(jù)說他們的做法也很快在其他門店得以推廣，只是我一直未曾有幸目睹這壯觀而有趣的一幕。
另一個小小的案例是：我們走進大潤發(fā)的每一家店都會發(fā)現(xiàn)他們的員工身上都別著一個小口袋，像是以前八路軍新四軍腰里別著*的那個*套，其實里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時將其消滅，對于大潤發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個小“*套”可是立了不小的功勞。據(jù)說這也是一個員工在用的時候發(fā)現(xiàn)挺管用，就提了合理化建議，后被采納并在全公司推廣的。
零售業(yè)的兩大難題禮貌用語和環(huán)境衛(wèi)生，令多少企業(yè)和門店頭疼啊，而大潤發(fā)僅僅靠這兩個再普通不過的合理化建議就輕易化解了大半，這就是挖掘群眾智慧所發(fā)揮的巨大威力。
與合作伙伴一起成長
如果我們?nèi)査械牧闶凵蹋?ldquo;你是把供應商當做合作伙伴還是當做擠壓對象？”我敢說幾乎所有的零售商都會說：我們是把供應商當做合作伙伴來對待的。但是在具體的操作中，就很少有零售商能夠真正地把供應商當做合做伙伴來對待了。
零售商要把供應商當做合作伙伴來對待，至少需要具備三個條件：
第一，零售商主觀上愿意把供應商當做合作伙伴來對待，在出臺一系列針對供應商的政策時，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理雙方的關系。
第二，零售商客觀上能夠為供應商創(chuàng)造價值，供應商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報，供應商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。
第三，零售商能夠持續(xù)地改進自己的服務品質(zhì)，改進自己的服務流程與服務平臺，并且能夠幫助供應商不斷地提升商品的性價比，提升商品的競爭力。
事實上，供應商與零售商之間歷來都存在著相互博弈的關系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關系的一個最基本的基準點。我相信，不可能會有哪一家零售商放棄尋求與供應商關系中的相對優(yōu)勢地位的，因為它自身也在面臨著殘酷的競爭。如果有一個零售商在這里讓一點、在那里讓一點，而供應商又沒有相應的回報的話，迎接這家零售商的將是在市場中逐漸出局。
正因為如此，與供應商相伴，在某種意義上也相當于“與狼共舞”，既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了，所以才需要智慧以便能夠在兩者之間的關系中取得很好的平衡。
作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應商當做合作伙伴，此時他們在第一、第二兩個條件上常常是具備的。一般而言，供應商獲利率高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小供應商的體量不大，雖然獲利率高，但是每一家的獲利額并不高，此外中小零售商自身的實力有限，常常不能夠幫助供應商進行有效的產(chǎn)品改良、設計并實施高效的營銷方案以及實行高效的物流合作等，所以，此時的零售商只能是供應商的被動的合作伙伴。
而對于大零售商而言，上述的三個條件都是有可能滿足的，但是如何在長遠利益與眼前利益之間取得平衡，常常會導致不同的結(jié)果。
如果是以短期利益為主導的話，就會把第一條件用到極致，像家樂福和國內(nèi)的一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零供之間利益的天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當一部分供應商無法承受為止，但是他們在第三條件上卻很少投入資源，最后造成一種竭澤而漁的后果。
而大潤發(fā)比家樂福強的地方在于：在第一條件上，大潤發(fā)常常會有所顧忌、有所保留，不會到竭澤而漁的境地，而在第三條件上，大潤發(fā)卻持續(xù)地投入資源，去改進他對商品的洞察與參與研發(fā)的能力，通過這種專有知識的輸出，幫助供應商在新品開發(fā)設計環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應的利益。我在聯(lián)商網(wǎng)的黃山巖松博客中提到，大潤發(fā)曾經(jīng)幫助供應商開發(fā)出999元的，當時市場價*的電動車，獲得市場的熱捧，就是一個很典型的例子。
此外，大潤發(fā)在持續(xù)地改進服務品質(zhì)，改進服務流程與提升服務平臺的性能方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。
比如作為供應商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤發(fā)常常會在節(jié)假日來臨之際，提前支付供應商的貨款，確保供應商能夠保障供應；供應商期望他們的商品進入大潤發(fā)的系統(tǒng)以后，無需他們再花費大量的人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤發(fā)在總部就會幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會順利進入貨架并接受嚴格的評估，這樣供應商的資源在“線損”上就會少很多；供應商常常會為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，來誘使終端門店向他們傾斜資源，由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機會成本的損耗空間，此時建立商品到貨架間的直線型操作模式就是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式，這一點大潤發(fā)在業(yè)內(nèi)是做得最棒的；供應商的庫存與零售商的庫存常常會造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤發(fā)則利用供應鏈管理技術與供應商對接，大大地降低雙方的庫存，而銷售機會卻不會受到損害。
還有大潤發(fā)對供應商的篩選機制也是確保其能夠?qū)⒐坍斪龊献骰锇閬韺Υ年P鍵。大潤發(fā)通過一整套有效的篩選機制確保那些有市場潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應商能夠被盡數(shù)發(fā)現(xiàn)，而那些可能會成為“垃圾股”的供應商和商品則得以提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對競爭力弱的供應商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤發(fā)的這種事前預防、好合好散的模式不失為一種智慧。
在*查爾斯·費什曼所著的《沃爾瑪效應》一書中就談及那些進入沃爾瑪供應商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識技術平臺的支持下不斷改進創(chuàng)新，從而成功地超越一個個同行，最后與沃爾瑪實現(xiàn)共贏，這是最經(jīng)典的與供應商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤發(fā)一直在追求和實踐著的。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/5261.html
