企業(yè)經(jīng)常問：怎么控制庫存？沒信息，沒數(shù)據(jù)，空洞地沒法回答。而且大多數(shù)人對庫存控制的有誤區(qū)。
首先，真正的庫存控制是沒有所謂的“絕招兒”的。那些鼓吹幾天就能把庫存降低幾百萬、幾千萬、乃至幾個億的，要么是無知，要么是騙人。我以我近19年的供應鏈管理從業(yè)經(jīng)歷向你擔保，這種可能性幾乎為零。
當年F公司的全球精益生產(chǎn)團隊，企圖通過copy/paste復制所謂的全球最佳實踐，結(jié)果卻是不倫不類，除了對正常工作的破壞之外，沒有見到什么效果。
第二，庫存控制與行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務模式息息相關，也就是說，不同的企業(yè)，你的庫存控制模式是不一樣的。
供應鏈管理與庫存控制是沒有放之四海而皆準的所謂真理的。
即使是同行業(yè)競爭對手之間，他們的庫存管控方式也是不同的，盡管有些共性的東西存在，但最終還是需要量身定做，對癥下藥。譬如說，電子制造業(yè)的庫存控制重點一般在原材料及半成品，而服裝、造紙業(yè)則基本上抓住了成品庫存，也就是抓住了所有的庫存，但這并意味著所有的電子制造公司的庫存都是出在原材料上，如做電視機的，渠道庫存控制可能是個大問題。
第三，庫存控制是個系統(tǒng)工程，它是整個需求與供應鏈管理的核心問題。庫存控制的實質(zhì)就 是在保證及時出貨的前提下，降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率，控制呆滯。這需要在供應鏈管理的統(tǒng)一指揮下，有目的、有步驟地去改善企業(yè)整個的銷售管理、預測管理、訂單管理、生產(chǎn)控制與運作管理、采購計劃、采購及供應商管理、倉儲物流管理等等環(huán)節(jié)的所有關鍵流程，并優(yōu)化整個ERP及相關IT輔助工具的主數(shù)據(jù)及組織架構(gòu)，您才有可能系統(tǒng)地、有條不紊地達到庫存控制的根本目的。
那種一蹴而就的做法，看起來很有效果，只是表面華麗，其實是“摁倒葫蘆起來瓢”，顧此失彼，最終還是害了企業(yè)自己及其合作伙伴；
第四，不要企圖通過走捷徑，如提高預測數(shù)據(jù)準確性及縮短提前期等“看得見但摸不到的東西”來降低庫存。
提高預測數(shù)據(jù)的準確性是非常重要的，但是，常識告訴我們，預測永遠就是個預測，預測永遠是錯的，如其花大力氣去提高預測數(shù)據(jù)的準確性，不如多花點時間放在整個需求與供應鏈管理流程的優(yōu)化與提升上。很多情況下，預測的差異是需要通過供應鏈的整體組合來彌補的。
企圖“搞定預測”，那是癡人說夢，那是妄想。當然，預測一定要做，一定要管，但做到什么程度，則往往是很難說。
至于縮短提前期，包括生產(chǎn)周期與采購周期，那是個死的東西，不是你一lean（精益）就可以縮短的。如果真是這樣，這只能說明，你以前，要么太傻，要么是不做為，因為這些都是些physical（物理的）的東西。山東人說，你即使吃個餃子，來碗面條，它也有個先來后到的問題，道理很簡單，餃子是一個個包出來的，面條是慢慢搟出來的，這都需要時間，也就是提前期問題。
第五，庫存控制，乃至整個需求與供應鏈管理，它的基礎是所謂的信息流，而信息流的基礎就是數(shù)據(jù)，是Data，是Number，不是道聽途說，更不是胡說八道。也就是說，你要控制庫存，你就必須學會數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)代人叫“大數(shù)據(jù)”、“數(shù)據(jù)挖掘”，其實，就是那么回事。供應鏈管理的幾乎所有決定都是建立的數(shù)據(jù)分析的基礎上的，否則，那就不叫玩供應鏈，那是扯淡。
很多人號稱是玩了多少年供應鏈管理，結(jié)果是看到數(shù)據(jù)就頭痛，這種人基本上都是屬于供應鏈管理界的江湖騙子。所以，我?guī)涂蛻糇鋈鎺齑婀芾眄椖康臅r候，不能按要求提供基本數(shù)據(jù)的，給多少錢咱也幫不了，沒法幫，因為我不想聽您講，您講的一定很好聽，比唱的還好聽，但沒有用；我也很少看客戶的流程，因為您的流程寫的應該都很漂亮，但就是不好使。漂亮的東西往往是以假、大、空居多，即使有一點點真東西，也被那漂亮的外表給忽略掉了。
所以，有用的數(shù)據(jù)，一定是“忠實記錄”
總之，庫存控制是個系統(tǒng)工程，沒有絕招，沒有捷徑， 要量體裁衣，要優(yōu)化流程，要改進組織架構(gòu)，要分析有效數(shù)據(jù)。
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