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企業(yè)文化打造課程

   【課程背景】
    企業(yè)的生存與發(fā)展，需要全體員工的努力與付出。為此，塑造以奮斗者為本的企業(yè)文化，是很多企業(yè)管理者的現實選擇?？墒?，企業(yè)管理層的思想并不等于全體員工的思想，如何將以奮斗者為本的企業(yè)文化深入人心？如何通過管理將以奮斗者為本的價值導向落到實處？隨著華為公司走入大眾視野，華為公司以奮斗者為本的企業(yè)文化成為很多企業(yè)學習的文化標桿。那么，華為以奮斗者為本的企業(yè)文化有哪些具體表現和內涵？其背后的管理邏輯是什么？華為如何實現以奮斗者為本的企業(yè)管理？
    世界風云變化，企業(yè)發(fā)展日新月異，企業(yè)變革是任何一個企業(yè)不能回避的話題，“一個企業(yè)如果沿著自己過去的經驗走下去就會進入死亡谷”。但是變革是要觸動人們利益的，風險極高，失敗率也極高。華為三十多年的歷程，也是不斷變革歷程，那么華為如何活下來的？
    這便是本次課程的內容

    【課程收益】
    1、深刻理解企業(yè)的核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展的關鍵點，企業(yè)愿景、使命、核心價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系
    2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵
    3、掌握如何將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行
    4、掌握華為變革的關鍵指導思想的及其形成原因
    5、學習華為的變革管理流程體系運作模式
    6、以華為最核心業(yè)務變革IPD為例，學習華為的變革管理中的沖突及解決方案

    【課程特色】
    接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
    有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
    可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

    【課程對象】CEO、人力副總/總監(jiān)及企業(yè)中高層管理人員等

    【課程大綱】
    一、企業(yè)文化的構成
    1、企業(yè)文化由愿景、使命、核心價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略構成。它們之間的關系是什么？
    2、企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的最重要的組成部分
    企業(yè)的核心價值觀是手段還是目標？比如華為以客戶為中心是手段還是目標？
    3、企業(yè)的核心價值觀是與企業(yè)的管理制度是什么關系？與員工的行為是什么關系？
    例如，華為的核心價值觀從來沒有“狼性文化”這個詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？
    研討：在我們公司企業(yè)文化建設最難啃的硬骨頭是什么？

    二、華為企業(yè)文化核心解讀
    1、華為企業(yè)文化的變遷
    企業(yè)文化是代表的是公司創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展理解？
    華為核心價值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關系
    2、以客戶為中心
    以客戶為中心，客戶是誰？內部客戶是不是客戶？
    華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
    華為為什么要選擇以客戶為中心？
    3、長期艱苦奮斗
    認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
    為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
    不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
    艱苦奮斗的度量標準是什么？
    4、以奮斗者為本
    華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？
    艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
    華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？
    華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
    5、自我批判
    什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
    自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
    什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
    如何堅持自我批判？

    三、核心價值觀的關鍵在于踐行
    1、企業(yè)的管理制度設計要以核心價值觀為綱要
    2、在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓
    3、管理者是踐行企業(yè)核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

    四、華為變革管理的指導思想
    1.華為變革的指導思想是熱力學第二定律和耗散原理
    2.為什么華為提到變革時說“削足適履”“先僵化再固化再優(yōu)化”
    3.為什么華為反對“革命性變革”，提倡“改進型變革”
    4.為什么說恐懼反而是變革的動力？
    5.變革對準的客戶是誰？是為誰解決問題？

    五、華為變革的組織和流程體系
    1.華為變革的總體管理體系
    BPE/FPE的關鍵職能
    變革項目管理部PPMD職責
    業(yè)務信息管理BIE的職責
    BPE/FPE與子公司、地區(qū)部的關系
    2.華為變革工作的流程
    變革項目年度規(guī)劃流程
    變革需求管理流程
    變革項目管理平臺
    PMOP流程
    變革流程管理的支撐系統
    3.變革的度量體系

    六、以華為研發(fā)變革為例
    1.華為研發(fā)變革概述
    2.變革管理的過程分析框架
    3.1991年前：研發(fā)管理變革的背景
    代理起家 200
    絕處逢生 201
    4.1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統
    識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發(fā)、
    起變革：研發(fā)與制造分家
     基于反饋進行調整：數字機組推動的管理方式改進
    5.1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統
    識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發(fā)
     發(fā)起變革：組織架構與流程化的同步更新
    基于反饋進行調整：研發(fā)系統趨向正式化
    6.7.6 1999—2004：IPD變革
    識別變革需求：快速擴張的危機
    發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗
     基于反饋進行調整：從懷疑到認可
     讓變革融入管理體系：充分授權、穩(wěn)步推進
    7.2005年至今：IPD變革持續(xù)演進，建立全球領導力，各地研發(fā)機構整合全球資源

    七、綜合答疑

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