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績效責(zé)任會計課程

課程大綱
開篇：認識責(zé)任中心、績效責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心（單元）
第一講：責(zé)任中心（責(zé)任單元）劃分與構(gòu)建
 ——如何正確劃分構(gòu)建責(zé)任中心（單元）
一、傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的缺陷
二、責(zé)任中心（單元）的十種類型
責(zé)任中心在經(jīng)營會計和管理會計中如何定義
1、投資型責(zé)任中心（單元）
2、經(jīng)營型責(zé)任中心（單元）
3、收入/費用/利潤型責(zé)任中心（單元）
4、成本績效型責(zé)任中心（單元）
5、費用型責(zé)任中心（單元）
6、自然利潤型責(zé)任中心（單元）
7、模擬利潤型責(zé)任中心（單元）
8、預(yù)算型責(zé)任中心（單元）
9、管理型責(zé)任中心（單元）
10、服務(wù)保障型責(zé)任中心（單元）
三、作業(yè)責(zé)任中心（單元）體制
1、生產(chǎn)經(jīng)營單位與責(zé)任中心（單元）、作業(yè)責(zé)任中心（單元）的異同
2、各生產(chǎn)經(jīng)營單元與作業(yè)責(zé)任中心（單元）之間的關(guān)系
3、作業(yè)責(zé)任中心（單元）的特點
4、作業(yè)責(zé)任中心（單元）
——成本-價值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
——費用-價值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
——收入/費用/利潤作業(yè)責(zé)任中心
——資金/費用/利潤作業(yè)責(zé)任中心
——利潤中心/虛擬作業(yè)利潤中心
——投資價值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
5、如何劃分構(gòu)建作業(yè)績效責(zé)任中心（單元）
 ——從成本責(zé)任流的角度劃分構(gòu)建
 ——從作業(yè)價值流的角度劃分構(gòu)建
 ——從經(jīng)濟增加值（EVA）的角度劃分構(gòu)建
【案例·分享·輔導(dǎo)】：基于EVA的作業(yè)責(zé)任中心（單元）的構(gòu)建
【互動討論·現(xiàn)場輔導(dǎo)】：不同企業(yè)作業(yè)責(zé)任中心劃分設(shè)置多細、多少合適
【現(xiàn)場實操·輔導(dǎo)】（1）：輔導(dǎo)客戶設(shè)計責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu)
【現(xiàn)場實操·輔導(dǎo)】（2）：輔導(dǎo)客戶設(shè)計作業(yè)責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu)

第二講：責(zé)任中心（單元）的精益成本管控
 ——成本管理不僅僅只有“單位時間成本核算”
一、企業(yè)“三大成本”難題及如何解決
二、責(zé)任中心（單元）作業(yè)責(zé)任預(yù)算管理
——從數(shù)量生產(chǎn)計劃到全面作業(yè)績效預(yù)算
——從“事后算賬”為“事前算贏（盈）”
【案例·互動】：海爾“全流程損益價值貢獻算贏模式”
三、精益成本管理十大體系
1、目標(biāo)成本管理
2、標(biāo)準(zhǔn)成本管理
3、作業(yè)責(zé)任成本管理
4、變動成本+可控固定成本管理
5、作業(yè)成本管理（ABCM）
6、作業(yè)價值流成本管理
7、價值鏈成本管理
8、精益供應(yīng)鏈成本管理
9、全生命周期成本管理
10、利潤貢獻管理：變動成本法與量本利分析
——固定成本
——變動成本
——半變動成本
——變動成本率
——邊際貢獻率（毛利率）
——邊際貢獻額
——目標(biāo)利潤預(yù)算（預(yù)測、核算、考核與激勵）
【現(xiàn)場·實操計算·輔導(dǎo)】不同的產(chǎn)品，不同的成本，不同的利潤貢獻——單品成本-利潤核算
【現(xiàn)場·實操·演練】：重點輔導(dǎo)客戶設(shè)計、運用《變動成本》、《量本利分析表、量本利分析模型》、《經(jīng)營會計報表》
四、責(zé)任成本動態(tài)管控：執(zhí)行結(jié)果的即時反饋與糾偏

第三講：責(zé)任成本管理的精益會計體系
 ——精益管理會計＋作業(yè)成本會計（ABC）、作業(yè)價值流會計、作業(yè)責(zé)任會計
【互動分析討論】：傳統(tǒng)財務(wù)會計為什么不能指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理
一、傳統(tǒng)財務(wù)會計存在的問題
二、為什么經(jīng)營管理者應(yīng)學(xué)習(xí)掌握精益管理會計、作業(yè)責(zé)任會計
溫馨提示：不懂精益管理和精益會計、作業(yè)責(zé)任會計，就不能成為真正的經(jīng)營管理者
1、經(jīng)營管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
2、責(zé)任中心（單元）領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚掌握經(jīng)營狀況
3、責(zé)任中心（單元）責(zé)任人需要清楚掌握運營狀況 
論文：侯龍文.會計是企業(yè)經(jīng)營的羅盤.上海會計.1992年第6期
三、精細化的作業(yè)成本會計（ABC）核算體系
1、作業(yè)成本核算（ABC）的功能與意義
——作業(yè)實效數(shù)據(jù)核算是企業(yè)經(jīng)營的指南針
——動態(tài)數(shù)據(jù)反饋是作業(yè)成本核算的目的
2、時間效率驅(qū)動的作業(yè)成本核算方法 
——單位時間（作業(yè)成本）核算是精益管理會計的核心
——單位時間效益（利潤）核算是精益管理會計的目標(biāo)
3、單位時間核算表與管理會計作業(yè)-價值核算表
——單位時間成本核算表與作業(yè)成本核算表
——單位時間效益核算表與作業(yè)價值流核算表
4、單位時間效益會計與價值流會計
【實操·輔導(dǎo)】：精益價值流成本-效益核算表
【互動·討論】（1）：按單位時間成本核算還是按作業(yè)成本核算更合適自己？
【互動·討論】（2）：以單位時間成本還是以目標(biāo)成本為控制基數(shù)更合適自己？
 【管理會計方法·分享·互動】：如何提高成本核算的準(zhǔn)確有效性——企業(yè)會計核算、業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計核算的一體化整合
 【管理工具方法·分享·互動】：如何提高成本核算的高效即時性——充分利用互聯(lián)網(wǎng)+IT、APP即時信息化工具
 【案例·互動】：如何構(gòu)建ABCM責(zé)任會計三維管控系統(tǒng)

第四講：責(zé)任成本-績效會計核算方法
提示：責(zé)任會計就是一種分權(quán)經(jīng)營的精細化管理會計
一、作業(yè)責(zé)任會計核算方法
1、生產(chǎn)型（制造部門）責(zé)任會計核算方法
2、銷售型（營銷部門）責(zé)任會計核算方法
3、支持型（行管部門）責(zé)任會計核算方法
4、技術(shù)型（研發(fā)設(shè)計部門）責(zé)任會計核算方法
5、服務(wù)型（服務(wù)部門）責(zé)任會計核算方法
6、事業(yè)部（子公司）責(zé)任會計核算辦法
二、作業(yè)責(zé)任會計核算如何與現(xiàn)有財務(wù)會計核算接軌
——雙軌制
——單軌制
——結(jié)合制
三、會計核算、業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計核算整合統(tǒng)一
四、利潤績效會計核算
1、變動成本、固定成本、可控固定成本與量本利分析表及模型
【現(xiàn)場互動討論】：會計損益表與管理會計量本利分析表的比較分析
【互動·討論】：財務(wù)會計、經(jīng)營會計、精益管理會計、作業(yè)成本會計、作業(yè)責(zé)任會計的比較
【互動·討論】：推行精益經(jīng)營管理為什么需要精益管理會計、作業(yè)成本會計（ABC）、價值鏈會計、價值流會計、作業(yè)責(zé)任會計等精益會計方法的支撐
【互動·討論】：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用精益管理會計、作業(yè)成本會計、價值鏈會計、價值流會計、作業(yè)責(zé)任會計等精益會計方法，使作業(yè)責(zé)任成本管理落地、作業(yè)責(zé)任績效提升
五、責(zé)任中心責(zé)任會計工具
1、作業(yè)責(zé)任預(yù)算管理制度
2、責(zé)任成本管理操作手冊
3、責(zé)任成本管理實施辦法
4、責(zé)任成本統(tǒng)計核算細則
5、作業(yè)責(zé)任成本考核辦法

第五講：績效責(zé)任會計：讓成本/績效/利潤目標(biāo)制定不再頭疼
提示：許多大型集團或公司對內(nèi)實行市場化管理，采取事業(yè)部制的經(jīng)營管理模式。對事業(yè)部進行的管理控制，在會計方面主要是依靠了責(zé)任會計。諸如事業(yè)部制及單元主體的責(zé)任預(yù)算、控制、核算、考核等等方面，無一不是采取責(zé)任會計的方法進行的。
一、投資責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
二、成本/費用責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
1、零基預(yù)算法
2、作業(yè)預(yù)算法
3、變動成本法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本法
5、目標(biāo)成本法
6、限額控制法（“糧本”式控制法）
7、責(zé)任成本法
工作實例分享：我是如何對生產(chǎn)車間、班組進行成本責(zé)任中心績效管理的
三、收入/費用責(zé)任中心（單元）績效目標(biāo)確定的方法
工作成果實例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費用中心（單元），進而變革為利潤責(zé)任中心（單元），進一步把銷售公司細分為小團隊營銷和個人營銷單元，將銷售人員推向市場，進行銷售市場化結(jié)算的
四、資金/費用責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
工作成果實例分享：我是如何將財務(wù)部門資金中心變革為利潤責(zé)任中心，并進行考核激勵的
實施效果：我是如何到任財務(wù)公司經(jīng)理2個月降低銀行貸款5000萬？最終實現(xiàn)由銀行貸款14000萬月產(chǎn)銷500萬元到銀行貸款6000萬月產(chǎn)銷1500萬元的
工作實例分享：我是如何將采購部門由資金費用中心變革為利潤責(zé)任中心，并進行考核激勵的
五、利潤責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤確定的方法
1、利潤責(zé)任中心（單元）模式
——利潤責(zé)任中心（單元）制
——模擬利潤責(zé)任中心（單元）制
2、利潤責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤測定的方法
——成本性態(tài)劃分
——變動成本法
——量本利分析法
3、利潤責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤確定的方法
——目標(biāo)利潤固定包干法（不可用）
——目標(biāo)利潤年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計算方法）
——目標(biāo)利潤動態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
4、利潤責(zé)任中心（單元）的運作
工作方法分享：我是如何運用量本利分析方法，科學(xué)核定動態(tài)利潤目標(biāo)預(yù)算基數(shù)的

第六講：責(zé)任中心（單元）績效核算、分析、考核與激勵
一、成本/費用責(zé)任中心（單元）績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：成本費用節(jié)約收益分享
工作實例和咨詢顧問案例分享：
二、資金/費用責(zé)任中心（單元）績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：資金成本節(jié)約收益分享
工作成果實例分享：我在擔(dān)任集團公司財務(wù)經(jīng)理期間是如何實行資金切塊預(yù)算分配及控制，并實行資金市場化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實行利率利息雙向考核，強化資金營運管理，降低利息成本支出
三、利潤責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤如何核算、分析、考核與激勵
1、量本利分析法在企業(yè)利潤中心（單元）管理中的應(yīng)用
2、如何運用量本利分析科學(xué)核定利潤中心動態(tài)利潤目標(biāo)預(yù)算基數(shù)
咨詢顧問案例分享：××集團銷售公司/生產(chǎn)運營中心目標(biāo)利潤發(fā)/承包激勵合同書
3、利潤分享、超目標(biāo)利潤分成、動態(tài)股權(quán)激勵
咨詢顧問案例分享：我是如何對一家大型商貿(mào)公司的10個分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績計提工資（業(yè)績薪酬激勵），實現(xiàn)目標(biāo)利潤按3%提成（利潤分享激勵），超過目標(biāo)利潤部分按20%分成（超利分成激勵），利潤分成的50%轉(zhuǎn)股（長期股權(quán)激勵：利潤分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動創(chuàng)利的主動性、積極性，實現(xiàn)了從銷售導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責(zé)任中心績效如何核算、分析、考核與激勵

績效責(zé)任會計課程