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現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說過程跟結(jié)果相比，過程更重要，導(dǎo)致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結(jié)果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時(shí)候啊，帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)部門要做一場會銷活動，做了非常精美的PPT調(diào)
目標(biāo)不能只報(bào)在我們老板一個(gè)人的手里，我們還是要帶著團(tuán)隊(duì)，要讓大家都動起來，讓團(tuán)隊(duì)一起跑起來。人人身上有責(zé)任，人人頭上有指標(biāo)，這樣才能幫我們企業(yè)快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)老板帶團(tuán)隊(duì)出業(yè)績的時(shí)候，通常是希望員工帶著自學(xué)成才的思想。我們招聘來
你看為什么很多公司就定好目標(biāo)之后，但是員工并不感冒，也就是說沒有感覺。其實(shí)這里邊原因很簡單，就是公司要的目標(biāo)和員工想要的目標(biāo)不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨，我還是該做家的的做我對對，到底什么叫一致？你們先回歸原點(diǎn)員工來工作，來上班掙錢
2024 年只剩三個(gè)月，年末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司年度銷售任務(wù)達(dá)成狀況，找出未達(dá)標(biāo)原因，明確年終任務(wù)差距及所需支持。 二、分析競爭對手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競爭策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動，評估
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解，這個(gè)是非常重要的一個(gè)工作，有三個(gè)節(jié)點(diǎn)要做。 第一個(gè)點(diǎn)，把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個(gè)點(diǎn)，把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績，拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
為什么公司目標(biāo)總是無法完成？可以分析一下，主要會有以下四點(diǎn)的原因， 第一個(gè)，目標(biāo)不對。就是很多時(shí)候你以為目標(biāo)很清晰，但其實(shí)不一定，就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題。 第二個(gè)，沒有跟蹤。就是沒有及時(shí)去跟蹤目標(biāo)，就目標(biāo)定完了之
應(yīng)該如何杜絕下屬對目標(biāo)討價(jià)還價(jià)？其實(shí)很多時(shí)候就是大家的關(guān)注點(diǎn)不一致，這也是重要的一個(gè)原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的情況出現(xiàn)，三個(gè)方法。 第一招，轉(zhuǎn)移關(guān)注點(diǎn)。就是管理者和員工在溝通目標(biāo)的時(shí)候，管理者的關(guān)注點(diǎn)往往是這個(gè)目標(biāo)該不該完成，但下
你知道什么是目標(biāo)、原則、方法嗎？它是一套行之有效的職場的思維方法。意思是當(dāng)你確定做某件事情之前，應(yīng)當(dāng)先確定目標(biāo)，再明確原則，最后呢是找實(shí)現(xiàn)的方法。下面我們逐個(gè)展開。 1、目標(biāo)制定，一定要符合smart原則，目標(biāo)可大可小，也可以是階段性
管理者應(yīng)該如何去驗(yàn)證下屬目標(biāo)的合理性？其實(shí)就一個(gè)方法，一個(gè)字問?？梢酝ㄟ^提問的方式來去檢驗(yàn)員工對設(shè)定的目標(biāo)他到底想的清不清楚，他對自己目標(biāo)達(dá)成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時(shí)候問這個(gè)員工一定要記住，不是為了為難他，是為了通過提問的方式
<p>生產(chǎn)績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理辦法。在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用。但是對于中國大多數(shù)企業(yè)來講，集團(tuán)化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確。要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)下屬部門
彼得德魯克說，打理好手頭上最有前途的事情，最好的方法就是為企業(yè)制定好合適的短期目標(biāo)。這種目標(biāo)既是立足于企業(yè)目前所具有的資源，又能超成企業(yè)目前所取得的成就，指引著企業(yè)向一個(gè)恢弘的前景奮進(jìn)。已故網(wǎng)球名將亞瑟艾倫就是一個(gè)善于制定短期目標(biāo)的人。艾倫
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運(yùn)用。那么在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個(gè)環(huán)節(jié)的工作其實(shí)是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個(gè)環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎(jiǎng)金來掛鉤。大家可以去根據(jù)這個(gè)成績?nèi)?/p>
如何在生產(chǎn)管理的過程中有效推行目標(biāo)管理？首先，目標(biāo)管理不等于簡單的績效考核，很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中，有一種吃快餐的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以，真正一個(gè)行之有效的目標(biāo)管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)定
開會給員工定目標(biāo)，全場十幾人沒反應(yīng)，強(qiáng)制要求后員工極不情愿，以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結(jié)果。不要說工作要求，要說工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績目標(biāo)，讓每個(gè)教練做銷售，如果強(qiáng)調(diào)必須做及做不到的后果，員工會抗拒溝通。 二、換種說
在做目標(biāo)管理之前，首先要設(shè)立目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)，那怎么做目標(biāo)管理，那這個(gè)目標(biāo)從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個(gè)億，那每一年要達(dá)到多少，到第五年要達(dá)到十個(gè)億，要做一個(gè)分解。 第一，比如五年之后達(dá)到十
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個(gè)部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，在這種情況下，PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。
企業(yè)成功是多維度價(jià)值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距，經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
馬上月底了，我們的團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)還差一大半，沒有完成，這該怎么辦？你們只要按照我接下來講的步驟去做到月底不僅可以完成業(yè)績目標(biāo)，甚至還可能超額完成。 1、核算剩余業(yè)績。比如說你有四個(gè)銷售，每人每個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)是8萬。截止今天，他完成了多少
所有想做高管的人，你必須要堅(jiān)守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向，你能不能把結(jié)果做出來，用結(jié)果證明你的能力。你只要高層，你這個(gè)壓力就是大的什么？他在目標(biāo)上，因?yàn)橹灰繕?biāo)沒達(dá)成，你這個(gè)高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因?yàn)?/p>
適合鼓勵(lì)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個(gè)朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
在進(jìn)行第四季度業(yè)務(wù)沖刺時(shí)，客戶雖已將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品和員工時(shí)間，但存在問題?？蛻艄緞偝闪⒎Q沒有客戶，而我指出這是關(guān)鍵問題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應(yīng)通過各種渠道獲取客戶名單、負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式等，做好市場調(diào)研和客戶規(guī)劃。
怎么能意識到自己在錯(cuò)誤的方向上，我們要明確我們堅(jiān)持的是目標(biāo)，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個(gè)重要的核心關(guān)鍵人物，但是成為重要關(guān)鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
一個(gè)企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢待發(fā)，隨時(shí)準(zhǔn)備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動力，在需要的時(shí)候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實(shí)現(xiàn)你確定的目標(biāo)。
之前我們說到要調(diào)動員工的主觀能動性，那么怎么樣才能夠去調(diào)動員工的主觀能動性呢？首先要知道，我們原來定計(jì)劃的時(shí)候是怎么定的。公司定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明年我們要做到三個(gè)億，五個(gè)億，然后各部門再進(jìn)行分解，員工再進(jìn)行分解，你的計(jì)劃就這么定完了。這個(gè)是從
目標(biāo)啊是可以跳起來摘桃子，但是不能跳起來摘星星。講一個(gè)我身邊一個(gè)朋友的故事啊，他之前呢在微軟做部門負(fù)責(zé)人，給自己定過一個(gè)目標(biāo)，認(rèn)識更多的人，增加影響力。但他很快考慮到多認(rèn)識人或者增加影響力，這樣的目標(biāo)是沒有辦法去衡量的，根本就無法實(shí)施，他需
理想很豐滿，可是現(xiàn)實(shí)很骨感。下達(dá)目標(biāo)時(shí)呢盡量不要用命令的語氣可以換一種說法，我把它叫做目標(biāo)協(xié)同拆解法。比如說呢你要下達(dá)第四季度團(tuán)隊(duì)要完成最后這兩百萬業(yè)績，你就可以用目標(biāo)協(xié)同拆解法來講啊。你可以這樣說，又到了第四個(gè)季度業(yè)績沖刺的時(shí)候，我們面臨
我們在職場中如何制定工作目標(biāo)和行動計(jì)劃？當(dāng)你感覺自己越來越迷茫，是因?yàn)闆]有前進(jìn)的目標(biāo)。我們隨時(shí)要清楚自己所處的位置和將要去到的方向，合理制定目標(biāo)和工作計(jì)劃需要五大原則。 1、目標(biāo)要清晰。比如我們這一周具體要做什么，達(dá)成什么樣的目標(biāo)，一
年度工作計(jì)劃要怎么做？這個(gè)問題問的非常的重要，每一個(gè)管理者都需要有他的一個(gè)年度工作的計(jì)劃，如果做好年度工作計(jì)劃，就能夠有目的的進(jìn)行，那么要怎么樣才能夠做好年度工作計(jì)劃？以下幾點(diǎn)： 第一個(gè)方面，要設(shè)立目標(biāo)。在制定計(jì)劃的之前，要明確自己的
如何制定可行性計(jì)劃？很多人說計(jì)劃不如變化快，但我個(gè)人其實(shí)不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計(jì)劃制定下來就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計(jì)劃的落地和執(zhí)行。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)一點(diǎn)狀況就來調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果會導(dǎo)致我們的所有
在企業(yè)績效管理中，KPI 和 OKR 是目標(biāo)管理工具，關(guān)鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關(guān)鍵績效指標(biāo)，適用于傳統(tǒng)型成熟企業(yè)對員工進(jìn)行價(jià)值認(rèn)定和薪酬加薪考評。OKR 包括關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，常用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)模式變化快，需要敏