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生產(chǎn)管理怎么做？請記住這三個要點(diǎn)，經(jīng)常到一些制造型企業(yè)走訪調(diào)研，看到的是有些工廠的生產(chǎn)線上有序的忙碌著，效率很高，但有的工廠的生產(chǎn)線不是缺人，就是沒活，效率很低。顯然前者在生產(chǎn)管理上是高效的，總結(jié)了他們的工作方法，發(fā)現(xiàn)做好生產(chǎn)管理，這三個思
很多企業(yè)推行全員改善會遇問題，因公司氛圍不佳。推行全員改善有三個前提條件： 一、不翻舊賬：全員改善中提出建議創(chuàng)造價值時，老板若翻舊賬問前幾年為何不改致?lián)p失，會打擊團(tuán)隊積極性。 二、營造包容文化：歡迎任何人提改善問題和建議，最好讓
做好生產(chǎn)管理一定要知道的三個原則，一旦悟透了，生產(chǎn)管理就不會有大問題。 一、量化管理原則。大部分管理者都有憑感覺說話的習(xí)慣，比如用很差、很好、一般般、加強(qiáng)、提升、夯實(shí)、完善等詞。請記住管理必須用數(shù)據(jù)說話，比如不要老是說生產(chǎn)效率低、品質(zhì)
做好這五個把控，訂單準(zhǔn)交問題減少90%。 一、訂單資料的把控。當(dāng)業(yè)務(wù)部門接到訂單的時候，首先要查看訂單數(shù)量，判斷訂單是屬于常規(guī)訂單，還是非常規(guī)訂單，非常規(guī)訂單要對產(chǎn)品參數(shù)、技術(shù)要求、工藝要求、品質(zhì)要求、包裝要求等方面進(jìn)行確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門
生產(chǎn)總是打亂仗？可能是你的日計劃管理沒有做好。很多企業(yè)只有一個月的計劃，或者是周計劃，業(yè)務(wù)部門扔給車間就可以了，時間長了，車間的生產(chǎn)完全變成了自營式生產(chǎn)，日計劃的目的，就是給每一個班組、每一道工序、每一個員工定下每天的工
很多工廠做 5S 未固化成果，原因是沒掌握搭建方法。5S 管理體系搭建分兩個階段： 一、設(shè)計 5S 階段： 1、通過一系列活動，如尋寶活動、三定三要素活動、管理者清掃活動、工具箱 PK 活動、兩源改善活動等（約十幾個活動），大約
精益的推行面臨著障礙，絕大多數(shù)企業(yè)都是一樣的。在一開始，我們信誓旦旦的推行精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)在很多的企業(yè)確實(shí)能夠在初期很好的被應(yīng)用，會有很好的效果?？赡苓^了一個周期之后，一個月內(nèi)又反彈了。有很多企業(yè)
沒有利潤的訂單，工廠該不該接？如果工廠沒有訂單的情況下，只要不虧本甚至是少虧一點(diǎn)，都要接，但是有一個前提，就是一定要構(gòu)建好工廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔。金字塔從上到下分別是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小價優(yōu)的產(chǎn)品，要展現(xiàn)技術(shù)、體現(xiàn)品牌
業(yè)務(wù)和生產(chǎn)總是吵架，什么原因怎么辦？業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門總是吵架，大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)總是以插單的方式指揮生產(chǎn)，打亂生產(chǎn)節(jié)奏，雖然管理部三令五申，要嚴(yán)格按照 pmc 的計劃安排生產(chǎn)，看似也有制度約束，但可能老板負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，一個電話過來說這個客戶很重
生產(chǎn)主管天天盯現(xiàn)場仍延誤交期的原因及產(chǎn)能負(fù)荷分析要點(diǎn)。 一、問題現(xiàn)象與原因。生產(chǎn)主管雖天天在現(xiàn)場，但交期仍常延誤。原因是未提前化解產(chǎn)銷不平衡問題，一旦遇到生產(chǎn)異常、急單插單就難以保證交期。 二、產(chǎn)能負(fù)荷分析方法。勞動密集型企業(yè)，
許多工廠搞自動化生產(chǎn)線卻未達(dá)提升效率目的，多是用于客戶宣傳，若要導(dǎo)入自動化生產(chǎn)線，需解決以下五方面問題： 一、供應(yīng)商來料品質(zhì)一致性：如螺絲時好時壞易卡料，影響生產(chǎn)線效率。 二、工裝制作能力提升：導(dǎo)入時需配套眾多工裝夾具模具，要能
現(xiàn)場管理者必須具備的兩個思維，做到了你也是管理高手。 一、管理動作，現(xiàn)場落實(shí)。對于生產(chǎn)型的企業(yè)，無論多大的規(guī)模，解決問題一定要到現(xiàn)場去落實(shí)，哪里有問題就到哪里去，到現(xiàn)場就是到問題當(dāng)中去，比如生產(chǎn)主管落實(shí)生產(chǎn)計劃，需要每個小時最多不要超
非常規(guī)訂單的評審要關(guān)注哪幾個問題？如何做好非常規(guī)訂單的評審？這個問題的答案，其實(shí)有很多種，但簡明扼要的去概括下來，就是這四個問題弄清楚，非常規(guī)訂單，也能按時滿足客戶的交期要求。 第一個問題，客戶的要求是什么？經(jīng)常在工廠里面發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)線上
制造業(yè)工廠是流水線打法，前端問題未解決會在車間爆發(fā)，車間主任累死累活還背鍋，車間現(xiàn)場問題主要?dú)w納為五個方面： 一、業(yè)務(wù)部問題：業(yè)務(wù)接單不考慮工廠消化能力和計劃部排產(chǎn)，造成插單急單，還逼計劃部甚至到車間指揮生產(chǎn)，導(dǎo)致車間生產(chǎn)混亂。
許多企業(yè)想通過精益生產(chǎn)降低制造車間成本來實(shí)現(xiàn)降本增效，但這并非根本，企業(yè)降本增效的根本在于研發(fā)和工藝部門，而非制造部門，企業(yè)降本增效要記住以下三句話： 一、研發(fā)是規(guī)劃成本：研發(fā)費(fèi)用占公司整體費(fèi)用的 4%，卻決定著產(chǎn)品成本的 60%。
交期總是延誤，可能是你的備料管理沒做好。走進(jìn)車間，總能看到一番繁忙的景象，叉車穿梭于車間的通道中，工人們忙著核對物料清單，準(zhǔn)備為新一批訂單備貨，但就在這看似緊張而有序的氛圍中，卻隱藏著不為人知的暗流。生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人焦急地詢問物控員小李，這批
精，即少而精，不過分的投入生產(chǎn)，只在合適的時間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量；益，即所有的經(jīng)營活動都要能夠帶來一定效果，具有經(jīng)濟(jì)效益。 福特汽車所創(chuàng)造的大批量生產(chǎn)方式，它的出現(xiàn)的確解決了適應(yīng)
簡要介紹兩種非常流行的結(jié)構(gòu)化問題解決的方法PDCA和8D，這對中小型企業(yè)家都非常的適用。PDCA方法是一個不斷迭代的四步過程循環(huán)，即替換、執(zhí)行、檢查、行動，是一種用于過程持續(xù)改進(jìn)的和結(jié)構(gòu)化解決問題的方法。之所以PDCA是一種迭代的方法，是因
工廠的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)不建議由同一個直屬領(lǐng)導(dǎo)來管，原因如下： 一、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)部的立場不同。生產(chǎn)部門追求規(guī)模效應(yīng)，希望都是大單，討厭急單、差單和訂單變來變?nèi)?；業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為有奶便是娘，大單小單都要接，認(rèn)為客戶就是上帝，希望生產(chǎn)部門能盡快交付
在很多生產(chǎn)企業(yè)中，會提到提高產(chǎn)品直通率以及優(yōu)化產(chǎn)品投入產(chǎn)出的問題，這涉及品質(zhì)管理核心，與審核流程和一次交易合格率直接相關(guān)，是品質(zhì)控制問題。例如投入 100 個產(chǎn)品，最終產(chǎn)出 95 個合格品，投入產(chǎn)出率體現(xiàn)差異，直通率是從品質(zhì)管控數(shù)據(jù)中提煉的
降本增效包括四大原則、四大類目、兩大體系。 一、四大原則： 第一，對成本費(fèi)用只能控制，不能壓制。 第二，不僅要顯性降本，而且要隱性降本。 第三，從管理端降本，不要從客戶端降本。 第四，從運(yùn)營端降本，不要從員工身
什么是新質(zhì)生產(chǎn)力？企業(yè)要如何來提高新質(zhì)生產(chǎn)力？新質(zhì)生產(chǎn)力于二零二三年九月份，首次提出了這樣一個新的詞匯，為了適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展階段的新要求，創(chuàng)造性的提出了新質(zhì)生產(chǎn)力的概念，新質(zhì)生產(chǎn)力的特點(diǎn)，就是創(chuàng)新。比如新技術(shù)、新模式、新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域或者新動能
很多工廠反復(fù)做 5S 但結(jié)果未固化，原因是沒找到 5S 原點(diǎn)，找不到原點(diǎn)的 5S 沒有意義，5S 原點(diǎn)可用五個詞語清楚： 一、整理的原點(diǎn)是空間，要把不要的物品徹底清理出現(xiàn)場，哪怕頭發(fā)絲大小的東西都不留，按此標(biāo)準(zhǔn)做會釋放大量空間。
工廠高效運(yùn)營必備的例會一覽表： 一、管理變革周例會。這是最核心的一個會議，每周要召開管理周例會，可以提供一個各部門展示和比拼工作業(yè)績的平臺，讓各部門的重大事情，都呈現(xiàn)于陽光之下，可以讓管理團(tuán)隊養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的好習(xí)慣。 二、高層溝
許多領(lǐng)導(dǎo)想在公司推行改善卻因不知從何抓起而走彎路、花冤枉錢，工廠做改善需按以下四個階段順序?qū)嵤? 一、作業(yè)改善階段：包括員工動作、生產(chǎn)線平衡、物料擺放等方面，如同擰濕毛巾，初期做好作業(yè)改善就能獲得較大收益，此階段涉及精益生產(chǎn)中的七大浪
優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過程管理的四大重點(diǎn)。 第一點(diǎn)，采購管理。企業(yè)在生產(chǎn)的準(zhǔn)備階段，也就是對材料的采購過程中，應(yīng)該對材料的各個不同來源，進(jìn)行充分的調(diào)研考察，從中選取最優(yōu)質(zhì)合理的材料進(jìn)行采購，在嚴(yán)格挑選之后，也可以考慮與那些有品質(zhì)有保障信譽(yù)等級高
在很多工廠，生產(chǎn)仿佛一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，混亂是常態(tài)，效率變成了奢望，管理者天天奔波于現(xiàn)場處理各種異常，但總是事后解決，像極了救火隊員，為什么總是這樣？問題出在哪里？從生產(chǎn)計劃的角度為你解讀其中的原因和要點(diǎn)。 一、主生產(chǎn)計劃的制定。當(dāng)訂
工廠的計劃管理有五層境界，企業(yè)可據(jù)此判斷自身所處層級： 第一層級：訂單來了直接打印下發(fā)給車間，讓車間自由發(fā)揮，將訂單當(dāng)作計劃。 第二層級：配備計劃員，但計劃員無產(chǎn)能等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗(yàn)或拍腦袋編排計劃，計劃僅作車間參考。 第
如何在生產(chǎn)管理的過程中有效推行目標(biāo)管理？首先，目標(biāo)管理不等于簡單的績效考核，很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中，有一種吃快餐的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以，真正一個行之有效的目標(biāo)管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)定
如何避免在管理過程當(dāng)中產(chǎn)生情緒，有三點(diǎn)分享： 一、改掉用情緒溝通的方式。工作中會出現(xiàn)各種問題，需要溝通，但類似“生產(chǎn)部總是不能按時交貨”“來料老是不準(zhǔn)時”“生產(chǎn)部經(jīng)常不按計劃