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我們?cè)谧霾少?gòu)談判的時(shí)候，是不是經(jīng)常會(huì)遇到某個(gè)產(chǎn)品價(jià)格太高，但是談來(lái)談去也降不了成本，也有的供應(yīng)商交期、質(zhì)量、服務(wù)等也不到位，甚至賬期都需要全額預(yù)付。一場(chǎng)談判下來(lái)，花了很長(zhǎng)時(shí)間，用了各種辦法預(yù)定的目標(biāo)一個(gè)沒(méi)達(dá)成，讓你感到心力憔悴，有深深的挫敗
聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這
（2014年7月）相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達(dá)3.198億部智能手機(jī)，拿下32.2%的全球市場(chǎng)份額，份額同比增長(zhǎng)1.8%，穩(wěn)坐智能手機(jī)領(lǐng)域的第一寶座。
采購(gòu)人倒背如流的15個(gè)談判技巧，你掌握了嗎？ 1、談判前要做好充分的準(zhǔn)備。 2、只和有決定權(quán)的人談判。 3、要堅(jiān)持對(duì)等原則。 4、不要表露對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)可和商品的興趣。 5、學(xué)會(huì)放長(zhǎng)線釣大魚(yú)。 6、必要時(shí)可
“小采購(gòu)”主要以價(jià)格和供料為主，而“大采購(gòu)”則是管理總成本、總需求，并把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈?！靶〔少?gòu)”只關(guān)注供應(yīng)，而很多問(wèn)題，包括供應(yīng)商的問(wèn)題、供應(yīng)鏈的問(wèn)題，往往是從需求的前端產(chǎn)生的?！按蟛少?gòu)”是把管理的重心移到需求管理這一塊，通過(guò)管
<p>談判的一個(gè)重要部分是談判中各方的力量關(guān)系，力量是影響其他個(gè)人或組織的能力。我們既可以看到使用力量的積極作用，也可以看到使用力量的破壞性，總結(jié)出個(gè)人或企業(yè)采用的6種主要的力量類型。<br /> 1、信息力量。掌握
?在市場(chǎng)環(huán)境趨向小批量、多品種、周期短、變化大、問(wèn)題多、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的前提下，許多公司為了防止庫(kù)存和呆滯，自然而然采用了按訂單生產(chǎn)（MTO）的模式，但還是面臨庫(kù)存大、交付不及時(shí)的問(wèn)題。為什么？ 其實(shí)，這種自然而然的按訂單生產(chǎn)（
采購(gòu)談判無(wú)非就是報(bào)價(jià)過(guò)高，不能按時(shí)交貨，質(zhì)量保證這幾個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行采購(gòu)談判不一味的壓價(jià)，要有談判策略，調(diào)理才行。 第一，先貨比三家。選出質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)良好的供應(yīng)商，對(duì)物料有沒(méi)有保障。 第二，先入為主。談判先明確自己的采購(gòu)目標(biāo)，期
設(shè)備，企業(yè)都希望能夠“低成本采購(gòu)”，但因?yàn)樵O(shè)備的復(fù)雜性，按照一般采購(gòu)思路進(jìn)行，往往會(huì)使看似低價(jià)的設(shè)備帶來(lái)昂貴的運(yùn)行成本，使“低成本采購(gòu)”成為空談！以下是企業(yè)采購(gòu)設(shè)備時(shí)經(jīng)常存在的十大
一、采購(gòu)在價(jià)格談判過(guò)程中注意幾個(gè)誤區(qū) 1、任意砍價(jià) 有的采購(gòu)養(yǎng)成習(xí)慣了，一個(gè)新物料，面對(duì)供應(yīng)商的首次報(bào)價(jià)，在不了解情況的條件下，攔腰款價(jià)，或固定砍8折等的價(jià)格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來(lái)談下。雖然個(gè)別的情況下，供應(yīng)
當(dāng)人們還在津津樂(lè)道談?wù)揨ARA、GAP、H&M、UE等國(guó)際時(shí)尚代表品牌時(shí),深圳OSA以后起之勇之勢(shì)迅速崛起，僅僅只用了七年時(shí)間，其年銷售額就從50萬(wàn)元達(dá)到了4.5億元。而在2013年“雙11”當(dāng)天，銷售額更是突破了4600萬(wàn)元大關(guān)。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配需要達(dá)到響應(yīng)性和效率之間的平衡。如何借助響應(yīng)性和效率來(lái)改善供應(yīng)鏈的績(jī)效，必須得從影響供應(yīng)鏈績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素入手，包括設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸、信息、采購(gòu)、定價(jià)策略，這些因素相互影響，相互作用。 驅(qū)動(dòng)一：設(shè)施 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯山Y(jié)點(diǎn)和線
采購(gòu)議價(jià)時(shí)如何直搗黃龍？有些單一來(lái)源的總代理商對(duì)采購(gòu)人員的議價(jià)要求置之不理，一副姜太公釣魚(yú)，愿者上鉤的姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被侮辱的感覺(jué)。此時(shí)，若能擺脫總代理商，尋求原制造商的報(bào)價(jià)，將是良策。 現(xiàn)舉一例說(shuō)明如下，某超市擬購(gòu)一批健身器材，經(jīng)
原材料采購(gòu)應(yīng)有的狀態(tài)。在制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行到一定的程度的時(shí)候，生產(chǎn)制造隨著管理的成熟，生產(chǎn)的管理達(dá)到一定的水平之后，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行將不再是市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)力和制造業(yè)的水平，而原材料的采購(gòu)以及物資的聚攏才是。就像今天所有的中國(guó)電子廠，最終面臨的問(wèn)
咱們分享下常見(jiàn)的有競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)以及談判。 一、競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)適用于以下特征。 1、采購(gòu)量足夠大，值得進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)。 2、供應(yīng)商很清楚細(xì)節(jié)和要求，有能力準(zhǔn)確的估計(jì)生產(chǎn)所需要的成本。 3、競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)環(huán)境，即有足
解決措施 1、培養(yǎng)報(bào)實(shí)價(jià)的供應(yīng)商 對(duì)所有供應(yīng)都要求報(bào)實(shí)價(jià)。當(dāng)然，大多供應(yīng)商一開(kāi)始絕對(duì)不會(huì)這么老實(shí)，真的給你報(bào)實(shí)價(jià)。那么，怎么做？首先，對(duì)于一些元件，了解到市場(chǎng)實(shí)價(jià)后，要求幾家供應(yīng)商一起報(bào)價(jià)，強(qiáng)調(diào)要報(bào)實(shí)價(jià)。幾家供應(yīng)商報(bào)價(jià)出來(lái)了，如果有的供
成本上漲采購(gòu)該如何談判？ 一、研究供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)情況。在談判前，充分了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成和市場(chǎng)趨勢(shì)，確定他們所面臨的實(shí)際成本上漲情況，并準(zhǔn)備相應(yīng)的數(shù)據(jù)和證據(jù)支持您的主張。 二、尋找替代資源和供應(yīng)商。在談判前，研究市場(chǎng)上是
議題切割法，把一個(gè)大議題切割成幾個(gè)小議題來(lái)談，如此就拉大了其中雙方交換利益的空間，才能達(dá)到共識(shí)。例如主管突然讓你加入另一個(gè)工作小組，這個(gè)去不去的大議題可以被切割成什么時(shí)候去用什么角色去去多久，以及如何安排善后等議題來(lái)商量。同樣的想跟老板要求
1、針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視
一、公司簡(jiǎn)介 戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)Michael Dell 創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)。他的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹(shù)一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通
我自己在國(guó)企、外企、民企做采購(gòu)很多年，最近幾年做培訓(xùn)、咨詢，接觸了上萬(wàn)名采購(gòu)人員，我自己感覺(jué)采購(gòu)人員身上有這樣幾個(gè)特點(diǎn)： 1、性格內(nèi)向溫和者多，不善于表露才華。 性格對(duì)成功的影響是相當(dāng)大的，因?yàn)樾愿駮?huì)影響人際關(guān)系，而人際關(guān)系
采購(gòu)過(guò)程中怎么跟供應(yīng)商談判拿到底價(jià)？要想知道底價(jià)，所以我們第一步是先了解行業(yè)，挨個(gè)和供應(yīng)商談，了解一下行業(yè)大概是什么價(jià)位。我們以某商品為例，比如第一家報(bào)700，第二家報(bào)600，第三家報(bào)650。那自己就大概清楚價(jià)位在600到700之間，最后篩
供應(yīng)鏈管理中，材料管理和配送管理活動(dòng)之間形成的存貨點(diǎn)稱為庫(kù)存緩沖點(diǎn)(Decoupling points，簡(jiǎn)稱DP)。庫(kù)存緩沖點(diǎn)的定位反映了企業(yè)供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平、庫(kù)存狀態(tài)以及采購(gòu)戰(zhàn)略等重大問(wèn)題，因此庫(kù)存緩沖點(diǎn)是審視供
談判，是跟人在談，所以談判一定要研究人，把人的心理研究清楚。談判沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，它沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)性的流程。因?yàn)樵谡勁械倪^(guò)程中，其實(shí)是雙方心理的博弈，語(yǔ)言的交鋒，其中有太多的不確定性，你提前設(shè)計(jì)好的情境，在談判中不一定能實(shí)現(xiàn)，這其實(shí)也
業(yè)供應(yīng)鏈管理中的系統(tǒng)松馳是指，在供應(yīng)鏈運(yùn)作中沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值或不增加價(jià)值的活動(dòng)和資源。如未裝滿的運(yùn)輸工具、利用率低下的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間等待、無(wú)效的庫(kù)存…… 供應(yīng)鏈管理績(jī)效的提升源于消除無(wú)效環(huán)節(jié)以及各環(huán)
采購(gòu)活動(dòng)是我們企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的重要一環(huán)。它是我們供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的主導(dǎo)力量。采購(gòu)管理就是在一定的條件下，我們從供應(yīng)商那里購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)作為我們自己的資源。整個(gè)過(guò)程。由于采購(gòu)部門是花錢的部門，所以很多企業(yè)采購(gòu)部門作為一個(gè)成本中心，這是以
采購(gòu)要想贏得一場(chǎng)談判，應(yīng)該這樣做， 1、明確使命。采購(gòu)人員要從公司的愿景出發(fā)，明確談判的目的和需要完成的任務(wù)，如以年度降價(jià)、安全庫(kù)存和縮短交期等為主題，約請(qǐng)供應(yīng)商談判。 2、收集信息。采購(gòu)人員應(yīng)事先調(diào)查供應(yīng)商的背景和供應(yīng)商的談判
2009年成立于廣州的瑞卡租車，在2013年，車輛數(shù)量較2011年擴(kuò)張了10倍，由500輛增長(zhǎng)到5000輛。較之其它租車公司“亂車漸欲迷人眼”---各種各樣的品牌和型號(hào)可選而言，瑞卡租車只提供“別克凱
基于四象限分類法的采購(gòu)戰(zhàn)略的選擇 摘要：本文通過(guò)四象限分類模型，將采購(gòu)物品分為關(guān)鍵物品、瓶頸物品、常規(guī)物品和杠桿物品。同時(shí)引入了供應(yīng)商知覺(jué)模型，將供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商的知覺(jué)分為核心型客戶、發(fā)展型客戶、邊緣型客戶以及剝削型客戶。在將采購(gòu)物品分類模
上次我們談到，技術(shù)采購(gòu)只有具有專業(yè)知識(shí)功底的采購(gòu)人員，才能對(duì)商品具有敏銳的洞察力和銷售預(yù)估能力。 其實(shí)，采購(gòu)還是個(gè)技術(shù)活兒。只會(huì)把請(qǐng)貨計(jì)劃報(bào)給供應(yīng)商的采購(gòu)人員不是合格的采購(gòu)人員。有些企業(yè)為了維持采購(gòu)隊(duì)伍的純潔，頻繁更換采購(gòu)人員的做法也不