很多企業(yè)的老板在開經(jīng)營復盤會的時候，總有一種覺得不得勁的感覺?？赡荜P(guān)于數(shù)據(jù)分析是一個非常重要的影響因素。關(guān)于如何有效開展數(shù)據(jù)分析，揭示問題的本質(zhì)，指導經(jīng)營管理的改進。從誰來分析，怎么分析，以及如何對比這三個方面分享。
第一點，關(guān)于誰來分析的問題。很多企業(yè)在讓財務(wù)部門來分析公司的整體的經(jīng)營情況，包括但不限于銷售業(yè)績、成本、費用、利潤、現(xiàn)金流等等。建議可以調(diào)整一下關(guān)于銷售業(yè)務(wù)類的數(shù)據(jù)，最好是由銷售和業(yè)務(wù)部門來自己匯報，因為他們最能夠結(jié)合真實業(yè)務(wù)進展，分析數(shù)據(jù)背后的好壞和問題，而關(guān)于整體的利潤和現(xiàn)金流的情況，應(yīng)該由CEO自己來匯報，財務(wù)更多的是提供數(shù)據(jù)給相關(guān)部門，或者最多是基于預算對相對應(yīng)的成本費用的風險項進行一定的提示說明。
第二點，關(guān)于怎么分析的問題。有一個非常關(guān)鍵的點是用更多的數(shù)據(jù)拆解來替代整體的匯總分析。舉個例子比如某業(yè)務(wù)部門當月銷售目標是800萬，實際完成了1000萬。如果僅從這兩個數(shù)字的對比，看上去做的挺好。但假設(shè)按照新老客戶來拆分，發(fā)現(xiàn)這1000萬主要還是源自于老客戶的訂單突然增加，而原來的800萬目標當中，新客戶開發(fā)的目標并未達成。這就是需要深入分析問題的地方，或者1000萬的完成，雖然新老客戶的結(jié)構(gòu)占比也挺好，也沒什么問題，那是不是就一定完成的比較不錯了呢？也未必，假設(shè)老客戶中有一個戰(zhàn)略性的客戶，當月的下單量為零，與預期的目標之間偏差很大，那這也是需要拆解出來去分析深層次的原因和潛在的風險。
第三點，關(guān)于如何對比的問題。俗話沒有對比就沒有傷害，在數(shù)據(jù)分析當中，沒有對比就沒有結(jié)論。數(shù)據(jù)分析除了跟期初設(shè)計的目標進行對比之外，還應(yīng)該從歷史同期比較、外部環(huán)境比較等等角度進行，這樣才能夠更好的反映出真實的好壞，以及可能存在的深層次的問題。
總結(jié)一下有效的數(shù)據(jù)分析，應(yīng)該要反映出真實的好壞，并幫助團隊探索深層次的問題。企業(yè)應(yīng)該從誰來分析，怎么分析，如何對比這三個方面，對數(shù)據(jù)分析的工作進行持續(xù)的優(yōu)化和提升。
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