1993年，任正非去銀行借高利貸，銀行不放貸，被逼無(wú)奈。任正非給員工說(shuō)，誰(shuí)能給華為帶來(lái)1000萬(wàn)貸款，整年不用上班，工資照發(fā)。結(jié)果員工聽(tīng)完，不僅沒(méi)去搞錢(qián)，反而覺(jué)得華為快要破產(chǎn)了，領(lǐng)完年終獎(jiǎng)都離職了，這件事情讓任正非意識(shí)到傳統(tǒng)雇傭制的弊端。后來(lái)任正非就在公司推行的合伙人制度，把股權(quán)分給員工，把員工變成小老板，這一招幫華為留住了大量?jī)?yōu)秀人才，絕地重生。所以沒(méi)有人愿意去給別人打工，連馬云也說(shuō)過(guò)，打工的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，企業(yè)下一輪的角逐是合伙人模式的全面比拼。如今很多行業(yè)的大佬像百果園、九毛九、麥當(dāng)勞等等，都是靠合伙人模式發(fā)展起來(lái)的，所以具體怎么操作？總結(jié)了兩種實(shí)用簡(jiǎn)單的合伙人體系。
第一種，就是內(nèi)部合伙制。他的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才的快速裂變，特點(diǎn)是管理簡(jiǎn)單，比如九毛九的721店長(zhǎng)合伙人模式，就是公司內(nèi)部合伙。九毛九總部出錢(qián)開(kāi)店，但是總部每個(gè)月只剩70%的利潤(rùn)，20%給考核達(dá)標(biāo)的店長(zhǎng)，10%給店長(zhǎng)的師傅，他是把店長(zhǎng)的利益跟門(mén)店的利益捆綁在一起，從而調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)的主人翁意識(shí)。同時(shí)也留住了優(yōu)秀的店長(zhǎng)，把人才培養(yǎng)和股權(quán)激勵(lì)掛鉤，從而促進(jìn)公司內(nèi)部老帶新，實(shí)現(xiàn)人才的自動(dòng)裂變。到現(xiàn)在，很多行業(yè)大佬對(duì)這套模式進(jìn)行了升級(jí)，不僅能解決人才裂變的問(wèn)題，同時(shí)還能解決資金投入的難題。具體做法怎么樣？
第一，就是資金投入。新門(mén)店不再是總部百分之百的投資了，而是把店長(zhǎng)和優(yōu)秀的員工讓他們一起來(lái)投資。比如總部投資60%，店長(zhǎng)投資30%，所有的員工一起投資10%，投資的錢(qián)就是老板了，大家肯定會(huì)全心全意的去工作。
第二，就是利潤(rùn)分紅。門(mén)店回本之前，雙方按照投資比例來(lái)分紅，回本之后總部拿50%的分紅，店長(zhǎng)拿35%的分紅，優(yōu)秀員工按照投資比例分15%的門(mén)店分紅，一旦門(mén)店經(jīng)營(yíng)不善發(fā)生了虧損，總部承擔(dān)80%，店長(zhǎng)承擔(dān)15%，員工承擔(dān)5%，這樣的話，店長(zhǎng)和優(yōu)秀員工如果不想虧錢(qián)，就必須玩命的提高門(mén)店的利潤(rùn)，壓根就不需要老板整天去盯著。
第三，店長(zhǎng)每培養(yǎng)一名新店長(zhǎng)，不需要投資，就能在徒弟的店里享受8%的分紅權(quán)，等徒弟有了徒弟之后，還可以在徒孫門(mén)店享受4%的分紅權(quán)，所以只要老店長(zhǎng)愿意培養(yǎng)徒弟，就等于是在躺著賺錢(qián)，因?yàn)椴粌H不用投錢(qián)，而且徒孫還在不斷的裂變，這個(gè)時(shí)候可能有老板會(huì)問(wèn)，要是師傅一心鋪在徒弟身上，不好好經(jīng)營(yíng)自己的門(mén)店怎么辦？其實(shí)不用擔(dān)心，因?yàn)閹煾档牡曜约和兜腻X(qián)要承擔(dān)損失，如果不好好經(jīng)營(yíng)，可能徒弟徒孫每月的分紅還不夠自己賠的。
所以?xún)?nèi)部合伙人模式解決了企業(yè)的擴(kuò)張過(guò)程中資金投入的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)裂變的問(wèn)題、員工激勵(lì)的問(wèn)題，人才培養(yǎng)等等問(wèn)題。
第二種，就是外部合伙人模式。總部提供貨源和管理體系，門(mén)店合伙人出資。它的主要目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的裂變，快速的擴(kuò)張。比如被大家瘋狂吐槽的海瀾之家，用的就是這樣的模式。每一家門(mén)店每月的租金、水電、物業(yè)費(fèi)、員工工資，全部由門(mén)店合伙人負(fù)責(zé)，海瀾之家一分錢(qián)都不出，同時(shí)門(mén)店合伙人還要給海瀾之家交100萬(wàn)的門(mén)店裝修費(fèi)，讓海瀾之家做統(tǒng)一的裝修，同時(shí)還要再交100萬(wàn)的貨品押金。押金在合伙人結(jié)束之后會(huì)退還給門(mén)店的合伙人，每天下班店長(zhǎng)會(huì)把門(mén)店46%的銷(xiāo)售額轉(zhuǎn)給門(mén)店的合伙人，剩下的全部歸海瀾之家總部。這不投錢(qián)，怎么還要分走一大半的銷(xiāo)售額，其實(shí)是因?yàn)楹懼視?huì)給門(mén)店提供貨源，同時(shí)門(mén)店的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)人員、招聘培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理，全部是由海瀾之家總部負(fù)責(zé)，門(mén)店合伙人完全就是甩手掌柜。所以這種模式，總部根本就不用在門(mén)店上有大的資金投入，所以它的擴(kuò)張速度非?？?。2015年，海瀾之家上四千多家門(mén)店，但到18年的時(shí)候已經(jīng)達(dá)到了6500家。最重要的是，總部雖然是合伙人花錢(qián)開(kāi)的，但門(mén)店的掌控權(quán)完全在海瀾之家手里，這跟直營(yíng)店基本上沒(méi)什么區(qū)別的。
但是很多老板沒(méi)有想明白，為了擴(kuò)張裂變，要么自己瘋狂的砸錢(qián)開(kāi)店好幾十萬(wàn)，一家店回本之后，又把賺來(lái)的錢(qián)投下一家，擴(kuò)張速度慢不說(shuō)，企業(yè)做的越大，老板越缺錢(qián)，一旦大環(huán)境不好，好不容易開(kāi)的門(mén)店一下子就倒閉了。要么就是找加盟商，加盟商給點(diǎn)加盟費(fèi)，把品牌給人家使用了，結(jié)果門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理，人家壓根就不聽(tīng)你的，遇到個(gè)有良心的就算了，遇到個(gè)沒(méi)良心的給你偷工減料，以次充好，好不容易經(jīng)營(yíng)起來(lái)的品牌，短短幾年的時(shí)間就全完了。所以單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，合伙人的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了。
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