所以不同的階段用不同的管理方式，本身的話是要回歸最本源的企業(yè)為什么需要管理？其實在公司的偏早期的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實管理沒那么重要。咱們所謂的有形的管理沒那么重要，因為什么？因為較早期的時候，一個企業(yè)抓住機會基本上靠的什么？靠的是特別是創(chuàng)始人這個層面，什么市場直覺，靠的是有效的靈活多變，然后能夠有效的快速識別和快速調(diào)整和迭代，然后做出對的決策，真正的快速帶動才是最重要的。到了屬于這種中間階段發(fā)展的時候又不一樣了。因為中間階段的時候就是變快，這個時候如何能更好的抓住目標呢？外部目標變化是什么？可能是市場的變化很快，你能不能跟得上，然后要么就是屬于向內(nèi)像在這樣的一個爬升階段?？焖僮兓A段的時候，咱們說民主和集中的統(tǒng)一特別重要，然后需要快速做決策。
這個時候就開始要講究什么，要包括講求屬于這種目標的這種傳遞，意義的傳遞，價值觀的傳遞，這一刻就要開始往下種下去了。企業(yè)的核心成本不是財務(wù)上的成本，企業(yè)的核心成本實際上是我們的決策成本，是我們的溝通成本，是我們的迭代成本。在這個階段內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)里邊，就要注意一些規(guī)章制度。要有也不是說在這個小幾百人的時候，就一切都依制度來，大家啥也別看，就看制度。不是的，就是人治和這種叫做法治的共建是非常必要的。是因為要給大家足夠的空間面對變化。既必須建立基礎(chǔ)框架型的，叫做我們稱為制度的基礎(chǔ)設(shè)施必須有的。但是一定要保留什么，足夠的叫人治空間來面對變化。再往后走，這個時候的生態(tài)化就很重要了，就是說很多結(jié)果是要長出來的。它不是簡單決策來的，它是生長來的。
到更下一個新的階段的時候，它需要公司的叫做管理框架和信息框架要上一個新的臺階，多數(shù)基礎(chǔ)運行的事情一定是有法可依的。恰恰是有了這些之后，讓整個業(yè)務(wù)多業(yè)務(wù)線條能夠是什么生態(tài)化的。這樣的話能夠令到屬于這個叫做發(fā)展的很多決策是生長出來的。這樣的綜合成本其實什么是低的？這個時候你會發(fā)現(xiàn)在不同階段使用不同方式去演進的，用不同的方式去呈現(xiàn)出來的那越往后生態(tài)化的能力就要越強。就是它已經(jīng)足夠?qū)拸V了，靠人試出來的這也是叫不同階段我們要去看的管理方式和方法。
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