小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標和關(guān)注點是為客戶服務，小公司小團隊的優(yōu)勢就是靈活和機動性。以始為終，以客戶需求為導向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進行考核。才能真正驅(qū)動每個能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員工，充分的發(fā)揮有生力量，滿足客戶的需求。公司的結(jié)構(gòu)不是跟著業(yè)務走是跟著部門走，你的這種想法改過來，你做小公司的話要跟著人走，你的公司里頭其實核心是考核的那個最小的經(jīng)營單元，就是那個誰能拿到訂單。假如說一個人能拿到訂單這個人就是一個經(jīng)營單元，如果是三個人那這個小組就是一個經(jīng)營單元。但是你要有一套分配機制，而這個分配機制你不能以部門為核心，因為部門以為核心有一個巨大的問題，在小公司當中有一個巨大的問題，
一、就是你的小公司的管理人員本身就管理能力就不足，管理經(jīng)驗也不足，他有很多個人習慣的東西，你沒有辦法把他這個就是所有部門的這個管理拉到一個就是等其的水平線上，所以以人為核心他其實就是一個扁平化的一個一個團隊。扁平化團隊他有一個好處是啥，他其實是個賽馬機制，就是我同時有三個經(jīng)營單元三個小組在做。那哪個小組做的好我連說都不用說，我做一張統(tǒng)計表往墻上一掛，你自己就知道你是是騾子是馬你自己去對照去。我不說你做的好與不好我只做復盤然后只做呈現(xiàn)，然后你就告訴我你缺啥我我匹配你缺的東西就行了，對是的是的是吧對。
二、去中心化把你要去掉把中心化要去掉，把每個部門的那個老大的那個中心化要去掉，你的中心化就是最小精英單元誰能在這個精最小精英單元中為結(jié)果我負責誰就是就是這個小單元的 leader，就是按你的工作鏈條和最小核算單元來核定一個他的一個分配機制。然后你其實到時候你管團隊的話你只需要去做你內(nèi)部的運營和復盤就行了。然后做人員的適度的調(diào)整，在傳統(tǒng)的組織管理當中它是一個靜態(tài)的結(jié)構(gòu)，但現(xiàn)在其實組織管理它是一個動態(tài)結(jié)構(gòu)，就是我們所說的多中心化扁平的這種自進化組織，你要讓員工在我這個中間去去成長，而員工最終成長會成什么呢，就比如說你的核心骨干員工實際上最后會成為你的業(yè)務合伙人和事業(yè)合伙人，剩下那些員工就是我愿意干但能力還不太足那他就是計件定額的那些員工就是我可核算成本的用工。
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