小團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格的第一種也是最典型的一種就是控制型，但我們不能說哪種風(fēng)格好與不好。但是因?yàn)樾F(tuán)隊(duì)管理者很多是孤軍奮戰(zhàn)沒有可以交流和參考的對象，所以一定要能夠看到自己的風(fēng)格和特點(diǎn)以及其優(yōu)點(diǎn)和不足，不能以短取敗。其實(shí)只要能夠覺察到自我的風(fēng)格特點(diǎn)做適度的調(diào)整，就能夠規(guī)避掉那些過頭的風(fēng)格的發(fā)揮給團(tuán)隊(duì)造成的問題。所有的團(tuán)隊(duì)管理的問題都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的問題，作為小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)很多時(shí)候自己其實(shí)不知道自己有問題，有的時(shí)候是太自負(fù)覺得自己不會有問題。我們接下來就來講小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身管理風(fēng)格中的控制型?？刂剖莻鹘y(tǒng)的層級組織體系中最常見的一種團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種管理風(fēng)格極具代表性，尤其是在八零前團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中是比較多見的。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，管理風(fēng)格其實(shí)是來自于自身的成長經(jīng)歷和專業(yè)背景，比如說業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)相對就會熱情和激進(jìn)一些，技術(shù)和專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)相對就會沉穩(wěn)內(nèi)斂一些?？刂菩皖I(lǐng)導(dǎo)帶團(tuán)隊(duì)凡事都要在自己的掌控之中，這些管理風(fēng)格不能簡單的說好和不好，但是讓管理者要能夠反觀自己，知道自己的管理風(fēng)格，一定要了解自己的優(yōu)勢和不足，不能以短取敗。小團(tuán)隊(duì)因?yàn)榭梢詫Ρ群蛥⒄盏膶ο蠛苌?，那么可以商量的人也很少，很多時(shí)候管理者孤是孤軍奮戰(zhàn)的，所以一定要會借助外力或者通過團(tuán)隊(duì)成員來補(bǔ)充自己的不足。
控制性領(lǐng)導(dǎo)很多時(shí)候控制是長期形成的一種行為習(xí)慣，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的管理當(dāng)中大家認(rèn)為管人就是把人要控制好，所以控制性管理者常見的習(xí)慣就是發(fā)號施令，喜歡聽匯報(bào)，喜歡開會。這樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶出來的人往往愿意為結(jié)果負(fù)責(zé)的人少，聽話的多，因?yàn)榭刂剖且蟠蠹易鹬貦?quán)威和次序的，團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性和能動性是不被鼓勵(lì)的，控制型的領(lǐng)導(dǎo)也很難改變自己這種控制的行為習(xí)慣。那怎么辦呢？其實(shí)以改控制為激發(fā)，以便控制去激發(fā)員工，首先要知道自我們自己不是全才，在某些方面某些員工一定會比我們還要強(qiáng)。控制是讓人必須要接受我們的想法必須要去做，就算我們的決定是錯(cuò)的員工也不會對抗，而激發(fā)就不一樣，激發(fā)是通過對員工的肯定和鼓勵(lì)，給員工一些做事的權(quán)限和好處，激起員工的自發(fā)性，讓他的主動性釋放出來，員工也能感受到自我價(jià)值被肯定以及經(jīng)驗(yàn)積累和個(gè)人成長的快樂。所以呢從控制到激發(fā)實(shí)際并不難，控制的目光是要聚焦在事上，而激發(fā)的焦點(diǎn)是要在人的身上，要讓員工把他的想法提出來，激發(fā)他讓他自發(fā)的想把事做好，如果一個(gè)人自己想做和別人讓他做最終的創(chuàng)造力是完全不一樣的。
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