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一、思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念

思維模式是指一個人在反映事物時所采用的相對穩(wěn)定的樣式、方法或途徑，它涵蓋了在反映管理對象時所運(yùn)用的所有邏輯形式等。例如，固定型思維模式者會認(rèn)為人們的管理能力是固定的，無法改變；而成長型思維模式者則覺得人們總是可以從根本上改變自己的管理能力。領(lǐng)導(dǎo)力則是一種引導(dǎo)、激勵和影響他人以達(dá)成共同目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力涉及到領(lǐng)導(dǎo)者如何與團(tuán)隊成員互動、如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略等多方面的能力。

在企業(yè)管理中，不同的思維模式會對領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生不同的影響。以安然公司為例，這是一個具有固定型思維模式企業(yè)文化的企業(yè)，他們強(qiáng)調(diào)人才至上，員工需要表現(xiàn)得異常有才能，這就促使員工形成一種固定型思維模式。這種思維模式下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為員工有優(yōu)劣之分，而這種觀念會影響到他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，可能導(dǎo)致他們不能充分挖掘員工的潛力，在領(lǐng)導(dǎo)過程中缺乏對員工成長和發(fā)展的關(guān)注。

二、思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力在對待員工方面的區(qū)別

1. 員工潛力認(rèn)知
2. 從思維模式角度來看，固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于認(rèn)為員工的能力是固定不變的。他們可能會根據(jù)員工最初表現(xiàn)出來的能力對員工進(jìn)行分類，比如將員工簡單地劃分為優(yōu)秀員工和普通員工。例如在一些企業(yè)中，固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)在招聘時如果看到求職者在某個方面表現(xiàn)不佳，就會認(rèn)為其在這個崗位上永遠(yuǎn)不會有出色的表現(xiàn)。
3. 而具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，往往更傾向于成長型思維模式。他們相信員工的潛力是可以不斷挖掘和提升的。即使員工在某些方面目前表現(xiàn)不夠好，他們也會看到員工的發(fā)展空間，給予員工培訓(xùn)和成長的機(jī)會。像谷歌公司，他們的領(lǐng)導(dǎo)者注重員工的發(fā)展?jié)摿Γ瑫閱T工提供各種學(xué)習(xí)和晉升的機(jī)會，鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)自己，提升自己的能力。
4. 員工激勵方式
5. 固定型思維模式下的管理在激勵員工時，可能更多地基于員工現(xiàn)有的成績進(jìn)行獎勵。例如，如果員工完成了一定的銷售業(yè)績，就給予獎金等物質(zhì)獎勵。這種激勵方式比較短期，沒有從員工的長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮。
6. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工時，會注重從員工的成長和職業(yè)發(fā)展角度出發(fā)。他們可能會為員工提供一些具有挑戰(zhàn)性的項目，讓員工在克服困難的過程中獲得成長。例如，蘋果公司的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工參與到新產(chǎn)品的研發(fā)中，即使這個過程充滿挑戰(zhàn)，但員工能夠在其中提升自己的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力，這種激勵方式更有利于員工的長期發(fā)展。

三、思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力在應(yīng)對挑戰(zhàn)方面的區(qū)別

1. 挑戰(zhàn)的態(tài)度
2. 固定型思維模式者面對挑戰(zhàn)時，往往比較保守。他們擔(dān)心失敗會暴露自己的不足，因為他們認(rèn)為自己的能力是固定的。在企業(yè)管理中，這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者可能會避免接受一些具有挑戰(zhàn)性的項目或者市場機(jī)會。例如，一些傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由于害怕新技術(shù)帶來的風(fēng)險，拒絕進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為他們覺得自己和企業(yè)在這方面沒有足夠的能力去應(yīng)對，并且這種能力也難以改變。
3. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者則將挑戰(zhàn)視為成長和發(fā)展的機(jī)會。他們具有成長型思維模式，相信通過應(yīng)對挑戰(zhàn)可以提升自己和團(tuán)隊的能力。比如特斯拉的領(lǐng)導(dǎo)者馬斯克，他不斷地挑戰(zhàn)傳統(tǒng)汽車行業(yè)的模式，涉足電動汽車和太空探索等領(lǐng)域。盡管面臨著諸多技術(shù)、資金和市場等方面的挑戰(zhàn)，但他積極應(yīng)對，帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷創(chuàng)新和突破，在這個過程中，不僅企業(yè)得到了發(fā)展，團(tuán)隊成員也在應(yīng)對挑戰(zhàn)中提升了自己的能力。
4. 解決挑戰(zhàn)的策略
5. 固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者在解決挑戰(zhàn)時，可能會依賴過去的經(jīng)驗和現(xiàn)有的資源。他們不太愿意嘗試新的方法和理念，因為他們認(rèn)為自己現(xiàn)有的能力和知識已經(jīng)足夠。例如，一些傳統(tǒng)制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在面臨市場競爭加劇時，只是通過降低成本等傳統(tǒng)手段來應(yīng)對，而不愿意嘗試新的商業(yè)模式或者技術(shù)創(chuàng)新。
6. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者在解決挑戰(zhàn)時，會積極探索新的方法和途徑。他們會不斷學(xué)習(xí)新知識，整合新資源。例如，一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在面對用戶增長瓶頸時，會積極探索新的營銷模式，如跨界合作、打造新的用戶體驗場景等，他們會從不同的行業(yè)和領(lǐng)域汲取靈感，以解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

四、思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊建設(shè)方面的區(qū)別

1. 團(tuán)隊成員選拔
2. 固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者在選拔團(tuán)隊成員時，可能更看重成員現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗。他們希望找到那些已經(jīng)具備一定能力的人，能夠馬上為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)。例如，在一些金融企業(yè)的團(tuán)隊組建中，固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)可能會優(yōu)先選擇有多年金融從業(yè)經(jīng)驗、熟悉金融產(chǎn)品和市場的人員。
3. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者在選拔團(tuán)隊成員時，除了考慮現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗外，更注重成員的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展?jié)摿?。他們希望團(tuán)隊成員能夠在未來不斷成長，適應(yīng)團(tuán)隊和企業(yè)的發(fā)展需求。像字節(jié)跳動這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者在招聘時會關(guān)注求職者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新思維，即使求職者在某些方面經(jīng)驗不足，但只要有潛力，就會給予機(jī)會。
4. 團(tuán)隊文化營造
5. 固定型思維模式下的團(tuán)隊文化可能比較注重等級和競爭。員工之間可能更多地是為了個人的成績和地位而競爭，缺乏團(tuán)隊合作的氛圍。例如，在一些以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的銷售團(tuán)隊中，如果領(lǐng)導(dǎo)者是固定型思維模式，那么團(tuán)隊成員可能會為了爭奪有限的獎勵資源而互相競爭，甚至出現(xiàn)惡性競爭的情況。
6. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者會營造一種成長型的團(tuán)隊文化。這種文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員的共同成長、知識共享和合作創(chuàng)新。在這種團(tuán)隊中，成員之間會互相幫助，分享經(jīng)驗和知識。例如，華為公司的團(tuán)隊文化就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和知識共享，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工之間互相學(xué)習(xí)，共同提升，以應(yīng)對復(fù)雜的市場競爭和技術(shù)研發(fā)需求。

五、思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)戰(zhàn)略制定方面的區(qū)別

1. 戰(zhàn)略視野
2. 固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，往往局限于現(xiàn)有的市場和業(yè)務(wù)范圍。他們可能認(rèn)為企業(yè)的能力和資源是固定的，難以拓展到新的領(lǐng)域。例如，一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在電商興起的時代，仍然只關(guān)注實體店面的經(jīng)營，沒有看到電商市場的潛力，因為他們覺得自己的企業(yè)缺乏電商運(yùn)營的能力，并且這種能力難以培養(yǎng)。
3. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者具有更廣闊的戰(zhàn)略視野。他們會關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢、新技術(shù)的應(yīng)用等，積極探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場機(jī)會。例如，阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)者馬云，早在電商發(fā)展初期就看到了互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的巨大變革潛力，積極布局電商業(yè)務(wù)，并且不斷拓展到金融、物流等相關(guān)領(lǐng)域，帶領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
4. 戰(zhàn)略執(zhí)行
5. 固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，可能比較僵化。如果遇到困難或者市場變化與預(yù)期不符，他們不太愿意調(diào)整戰(zhàn)略。因為他們認(rèn)為最初制定的戰(zhàn)略是基于自己現(xiàn)有的能力和判斷，是正確的。例如，一些企業(yè)在推出新產(chǎn)品時，按照既定的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行推廣，當(dāng)市場反饋不佳時，仍然堅持原有的策略，不愿意做出改變。
6. 具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會更加靈活。他們會根據(jù)市場的反饋和變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。例如，騰訊在發(fā)展過程中，從最初的社交軟件業(yè)務(wù)，根據(jù)市場需求和競爭態(tài)勢，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，拓展到游戲、金融科技等多個領(lǐng)域，通過靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行，保持了企業(yè)的競爭力。

綜上所述，思維模式與領(lǐng)導(dǎo)力在多個方面存在著明顯的區(qū)別。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該培養(yǎng)成長型思維模式，以更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)和團(tuán)隊不斷發(fā)展進(jìn)步。