一、多元化經營，大企業(yè)發(fā)展模式上的共同選擇
進入充滿希望的21世紀，科學技術的快車正在把人類帶入嶄新的知識經濟時代。在知識經濟時代，企業(yè)將面對一個高度信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化的社會，市場營銷活動將面臨從思想觀念到行為方式，從產品生產到銷售到服務方式的根本變革，市場營銷將在一個新的更高的平臺上展開。為了適應這場變革，幾乎全球范圍內一些有實力的企業(yè)都實施多元化經營戰(zhàn)略。改革開放30年，我國一批沐浴著市場經濟風雨成長起來的民族企業(yè)如海爾、長虹、美的、TCL等也紛紛走上多元化經營之路。
多元化經營也稱多角化經營或多樣化經營，是指企業(yè)同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰(zhàn)略。是企業(yè)為了獲得*的經濟效益和長期穩(wěn)定經營，發(fā)掘企業(yè)潛力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實施多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為這樣四種類型：
同心多元化。這是企業(yè)利用原有的生產技術條件和優(yōu)勢，開發(fā)與原有產品用途不同的新產品。例如某制藥企業(yè)利用其制藥技術優(yōu)勢開發(fā)生產保健、美容產品。其特點是新產品與原有產品技術上有高度的相關性，但產品用途不同。同心多元化經營有利于發(fā)揮企業(yè)原有優(yōu)勢，相對于其他多元化經營形式而言成本較低，風險較小，成功的把握大。
水平多元化。也稱橫向多元化，是企業(yè)面向原有市場開發(fā)新種類的產品，以滿足顧客需要。例如生產農用機械的企業(yè)開發(fā)生產農藥、化肥。這種多元化經營的優(yōu)勢是企業(yè)面向的仍是原有目標市場，對其顧客需求比較熟悉，缺點是在技術、生產方面進入了新領域，技術風險相對較大。
垂直多元化。也稱縱向多元化，它又分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務基礎上開發(fā)下游產品，如木材公司開發(fā)生產家俱，造紙廠經營印刷業(yè)務，批發(fā)商開辦零售店等；后向一體化則相反，是企業(yè)向上游發(fā)展新業(yè)務，例如摩托車廠由原來訂購輪胎組裝整車，到自己生產輪胎。兩類垂直多元化的特點是都在原來的同一條產業(yè)鏈上發(fā)展業(yè)務。實行前向一體化經營的企業(yè)擁有上游資源優(yōu)勢，有利于產品的深度開發(fā)，提高產品的附加值，增大利潤空間；實行后向一體化往往是由于上游供應商盈利很高，或發(fā)展機會很好，實行這種多元化經營不僅能獲得更多的收益，而且還可以改變產品或原材料受制于供應商的狀況，使原料或商品貨源獲得保障。
整體多元化。這是企業(yè)發(fā)展與原有產品、技術、市場無關的業(yè)務，進入全新的經營領域。例如三九集團是制藥領域的大型骨干企業(yè)，后開發(fā)食品、飲料，經營酒店，從事房地產、證券業(yè)務等。整體多元化是最為典型的多元化經營，需要企業(yè)具備雄厚的實力，充足的資源和很高的經營管理水平。
實施多元化經營的好處是顯而易見的。它能充分發(fā)掘企業(yè)的潛力，提高資源利用效率，擴充企業(yè)實力，拓展企業(yè)的生存空間和利潤空間，分散經營風險，并適應市場的變化，把資源轉向前景好的新興產業(yè)，提高企業(yè)的競爭力。
但是，凡事利弊都是相對應的。多元化經營也存在著很大的風險。它有可能分散企業(yè)的財力等資源，增加了經營管理的難度。企業(yè)在產品、技術或市場等方面進入一個陌生的領域，短期內難以有效地凝聚實力，招攬人才，如果對新市場的需求把握不準，或是在新市場缺乏過硬的技術和優(yōu)質的服務，就很容易被競爭對手打敗。不論是國外或國內，多元化經營招致失敗的例子很多。一根木棒不易折斷，若把它削成一根根筷子，就容易被折斷了。多元化經營應注意避免出現(xiàn)這種“木棒變筷子”的現(xiàn)象。因此，在多元化發(fā)展上，企業(yè)一定要力求穩(wěn)妥，謹慎行事，不能舍己長去逐己之短，而應該把多元化經營戰(zhàn)略建立在企業(yè)實力和固有優(yōu)勢上，著眼于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，才能在多元化經營中壯大整體實力。
二、多元化經營與企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)
所謂核心競爭力是指一個組織（本文指企業(yè)）獨有的價值觀念同所擁有的各項資源整合下表現(xiàn)出的整體行為能力，這種整體行為能力在市場上主要表現(xiàn)為競爭上的優(yōu)勢，例如獨特的產品開發(fā)能力、市場開發(fā)能力、技術進步能力和滿足顧客需要的市場服務能力等。顯然，核心競爭力并不只是指企業(yè)某一方面的能力，而是企業(yè)價值觀同企業(yè)資源整合下的整體行為能力，或者說是企業(yè)市場營銷能力的總和，是企業(yè)靈魂與企業(yè)實體的有機結合。這種核心競爭力一旦形成，就具有了其他企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢。按照北大光華管理學院張維迎教授的觀點，就是別人“拿不走”、“學不去”但企業(yè)能“傳得下”的獨有能力或優(yōu)勢。明確這一點，是核心競爭力理論的重要意義之所在。企業(yè)在多元化經營中，開發(fā)新產品、新業(yè)務，一定要立足于企業(yè)的核心優(yōu)勢，著眼于核心競爭力的培養(yǎng)。
基于上述觀點，企業(yè)核心競爭力應該是企業(yè)內部一種制度化的推動企業(yè)進步的綜合體系，我認為，核心競爭力應該具體包括以下四個方面：
（1）價值體系，它由獨特的企業(yè)文化、企業(yè)精神、企業(yè)目標、營銷觀念等組成，是企業(yè)行為的基礎和規(guī)范。
（2）知識與技能，即企業(yè)特有的技術訣竅與技能狀態(tài)，它直接決定了企業(yè)的產品開發(fā)、技術創(chuàng)新能力。
（3）實物系統(tǒng)，主要包括企業(yè)的有形技術系統(tǒng)，如設備、設施、工具設計、倉儲等，和無形技術系統(tǒng)，如信息系統(tǒng)、市場網(wǎng)絡等。
（4）管理體制，包括所有有形資產和無形資產的管理，以及人力資源的開發(fā)、利用和管理等。管理是整合企業(yè)資源的必要手段，企業(yè)核心競爭力的形成離不開科學有效的管理。這四個方面的有機結合和相互作用的結果形成企業(yè)的核心競爭力。
準確把握企業(yè)核心競爭力的內涵，在發(fā)展多元化經營中培植企業(yè)核心競爭力，應該把握這樣幾點：
一是企業(yè)核心競爭力的靈魂是企業(yè)價值觀。觀念是行動的向導。企業(yè)只有首先樹立正確的價值觀念，包括社會觀、奉獻觀、市場觀、服務觀、人才觀、發(fā)展觀等，培植獨特的企業(yè)文化，企業(yè)才有凝聚力、競爭力，否則核心競爭力就會成為無根之飄萍，是不會有真正的競爭力的。企業(yè)再大，也只是一盤散沙。缺乏企業(yè)文化的精神底蘊，缺乏對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，這樣的多元化經營也是走不遠的。因此，企業(yè)實施多元化經營必須樹立獨特的價值觀，并在多元化經營中進一步發(fā)展企業(yè)價值觀。日本的松下電器公司是*的跨國公司，多元化經營之路也走得很寬，但卻很穩(wěn)健，很重要的一個原因就在于松下公司在“經營之神”松下幸之助的領導下，培植了“產業(yè)報國，和衷共濟，團隊精神”的企業(yè)文化，被譽為“松下經營哲學”。反觀我國企業(yè)，在培植企業(yè)核心競爭力方面，目前中國企業(yè)普遍做得很不夠，很少有企業(yè)在社會公眾中有了鮮明的企業(yè)文化。
二是核心競爭力是企業(yè)各項資源整合的結晶。企業(yè)要構造核心競爭力，就必須加強學習，強化企業(yè)營銷管理，在多元化經營中有效配置、協(xié)調和運用各項資源，整合各項資源。多元化經營的結果能使企業(yè)可配置的資源總量增加，同時也由于多路出擊，客觀上會使企業(yè)的資源分散，如果不加強整合，就容易出現(xiàn)“木棒變筷子”的情況。
三是核心競爭力是企業(yè)的整體營銷能力，而絕非某一方面的能力。多元化經營有助于提高企業(yè)的整體營銷能力，但多元化經營并不能必然提高企業(yè)的整體能力，它依然有賴于對企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，以及對資源的優(yōu)化配置與整合。從我國企業(yè)現(xiàn)有多元化經營實踐來看，企業(yè)一旦規(guī)模做大，有了一定的實力，往往就容易妄自尊大，飄飄然“登泰山而小天下”，犯急躁冒進的錯誤。以為企業(yè)實力強了，走上了多元化經營之路，企業(yè)的整體營銷能力自然而然也有了。這是一種非常錯誤而且危險的觀點。當年名噪一時的巨人集團，以巨人電腦起家，一時間在中國電腦界紅透天，稍有成就便急于鋪攤子，短期內匆匆涉足房地產、金融業(yè)、醫(yī)藥保健品等行業(yè)，這些項目分散了巨人的能力，使企業(yè)患上嚴重的“貧血癥”，不久便拖跨了巨人。集團總裁史玉柱后來在反思中承認，多元化使巨人集團的主業(yè)電腦的技術創(chuàng)新一度停滯，大量精力和資金投入到自己不熟悉的領域，舍本逐末，被勝利沖昏頭腦。盲目的多元化經營使當年的巨人集團一敗涂地。
類似的教訓絕不是個別。1998年CCTV廣告標王愛多（投標2.1億元！）在集團已現(xiàn)危機征兆的情況下，還匆匆上馬已是強手林立并嚴重供過于求的彩電項目，這樣的多元化經營又焉有不失敗之理？
三、在多元化經營中培植企業(yè)核心競爭力的途徑
當前我國企業(yè)打造核心競爭力具有至關重要的意義。我國企業(yè)的多元化經營才剛剛起步，企業(yè)規(guī)模過小，管理水平不高，營銷策略欠缺，與西方大公司相比，差距太大。隨著知識經濟時代的到來，全球范圍內企業(yè)正在蘊釀著一場營銷及管理方式的根本變革?？梢灶A見，在知識經濟時代，企業(yè)無一例外地將要面臨一場新的全球化競爭。特別是我國企業(yè)還面臨著向市場經濟體制向深層次轉軌和迎接加入WTO后的過渡期結束的挑戰(zhàn)，打造企業(yè)核心競爭力是中國企業(yè)在知識經濟時代求得生存與發(fā)展的惟一選擇。筆者認為，要通過打造核心競爭力，為企業(yè)市場營銷營造一種超越營銷的境界。打造核心競爭力應該從以下方面入手：
1．轉變經營觀念，立足企業(yè)實際，實施穩(wěn)健的多元化經營。
中國企業(yè)多元化經營首先要轉變經營觀念。既要拋棄過去那些落后的不適應市場經濟發(fā)展的舊觀念，瞄準世界*企業(yè)的發(fā)展軌跡，積極實行營銷改革；又要客觀地認識企業(yè)現(xiàn)狀，立足企業(yè)實際實施穩(wěn)健的多元化經營。防止急躁冒進，避免踏入多元化陷阱。只有用新觀念來武裝企業(yè)經營者和全體員工的頭腦，企業(yè)才有凝聚力和營銷動力，企業(yè)核心競爭力才可能逐步形成，多元化經營才有保障。
2．加強學習，致力創(chuàng)新，永葆企業(yè)營銷活力。
知識經濟時代是信息爆炸的時代。面對高度信息化、網(wǎng)絡化、數(shù)字化的社會，惟一不變的就是變化，學習才是應變的根本手段。西方有識之士指出，“學習型組織”是今后組織的發(fā)展方向。處于高度激烈的市場競爭中的企業(yè)當然更需要學習和善于學習。在知識經濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將主要來自對知識資源的有效開發(fā)和管理。只有通過學習才能接受新的知識，認識新的領域，才能掌握更多的知識資源，并且在學習中形成一種開放的氣度，和一種吐故納新的企業(yè)進化機制，才能保持企業(yè)的技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等各項競爭優(yōu)勢。這才是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關鍵。*《財富》雜志載文指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！今后成功的公司將會是那些建立在學習型組織的公司。”這不能不說是一種遠見卓識。
在學習中始終致力于創(chuàng)新，是知識經濟時代永葆企業(yè)營銷活力的惟一法寶。一個企業(yè)如果缺乏活力，核心競爭力就是一句空話。江澤民指出，“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。”創(chuàng)新，是一個企業(yè)進步的原動力，是企業(yè)活力之源。國際國內一大批市場領先企業(yè)的實踐無不證明了這一點。營銷創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，包括營銷觀念創(chuàng)新、營銷機制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。
可以說，學習和創(chuàng)新既是構造企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是保持企業(yè)核心競爭力的根本保障。
3．努力探索適應知識經濟時代要求的多元化經營模式。
與知識經濟時代的企業(yè)發(fā)展相適應，知識經濟時代的企業(yè)從經營到管理將會發(fā)生新的全面的變化。在工業(yè)經濟時代，企業(yè)經營活動最重要的資源是機器、設備等有形資源，這些資源具有相對的穩(wěn)定性，并且可以通過交易獲取，具有相對的穩(wěn)定性、經驗性和可操作性；而在知識經濟時代，企業(yè)最重要的資源是知識資源。知識資源不像工業(yè)經濟時代的有形資源，而具有很強的動態(tài)性、隱蔽性和創(chuàng)造性，這無疑會大大增加多元化經營的難度。知識經濟條件下，企業(yè)經營活動的任務是通過對知識的獲取、運用和創(chuàng)造以實現(xiàn)新價值，滿足顧客的需要。因此，我們可以預料，企業(yè)多元化經營將面臨著從“生產經營型”向“知識經營型”的根本轉變。以知識為基礎的知識經濟決定了知識的權威性，使經營者必須重新樹立以人為本的經營思想，在經營管理中體現(xiàn)知識的價值，體現(xiàn)人的價值。為此，企業(yè)經營管理的另一個重要任務是以人性為主導，建立起充分激勵員工學習知識、運用知識創(chuàng)造財富和參與知識共享的能動機制，因此，多元化經營還將面臨從傳統(tǒng)剛性的“制度化經營”向新型柔性的“人性化經營”的根本轉變。
筆者認為，適應知識經濟時代培植企業(yè)核心競爭力的需要，企業(yè)實施多元化經營應該著眼于這樣幾個方面：
一是企業(yè)主業(yè)發(fā)達。一個企業(yè)的發(fā)展和壯大并不是單純靠鋪攤子就行的。企業(yè)生存發(fā)展及盈利的根本在于抓住“拳頭”產品和產業(yè)，否則就容易犯前述的“木棒變筷子”的錯誤。
二是要有較高的經營管理水平。多元化經營使企業(yè)進入兩個以上產品或產業(yè)領域，勢必分散企業(yè)的經營管理人力和注意力，資源的多頭配置、跨地域跨行業(yè)配置，客觀上提高了企業(yè)對市場、對營銷環(huán)境把握的難度，企業(yè)如果不能相應提高經營管理水平，有效地加強營銷整合，最后不但核心競爭力沒有了，企業(yè)甚至跌入多元化陷阱之中。
三是進入的新行業(yè)尚有一定的市場空間。如果企業(yè)進入的新行業(yè)已是高度成熟、過度競爭的領域，則企業(yè)很難下足，爭得一席之地，即使能夠“登陸”也要付出高昂的代價。顯然這不是明智的做法。看看我國一些企業(yè)的多元化經營，恰恰是在這個問題上犯著同樣的錯誤。例如海爾的“觸角”由冰箱、空調領域伸向洗衣機、彩電；長虹由彩電到空調、影碟機；容事達由洗衣機到冰箱；美的由空調到諸多小家電，美菱由冰箱延伸到洗衣機；春蘭由空調到彩電；康佳由彩電到冰箱、影碟機；TCL由彩電到冰箱；甚至愛多“臨死前的最后一搏”是上馬彩電……。不用再列舉了。局外人都知道，90年代中期以來，我國家電領域尤其是彩電、冰箱、空調、洗衣機行業(yè)已是嚴重的供過于求，但眾企業(yè)仍然不計后果地朝最熱鬧處扎堆，這就不能不令人擔心了。事實上，幾年間多元化經營的結果，除了海爾做彩電、洗衣機，長虹做空調，美的做小家電還算成功外，大多數(shù)企業(yè)的多元化項目都是在慘淡經營。
四是要著力培植企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的靈魂，是多元化經營成功的重要保證。（關于企業(yè)文化與競爭力的關系，筆者將另行撰文探討。）
轉載：http://runho.cn/zixun_detail/1669.html
