一、管理結(jié)構(gòu)：雙層設(shè)計架構(gòu)
臺塑的組織結(jié)構(gòu)與大陸企業(yè)有著顯著的差異。大陸企業(yè)通常采用直線職能制，各職能部門位于總部之下，母公司下又有若干子公司。這種設(shè)計存在弊端，企業(yè)制度多由各職能部門自行制定，造成職能設(shè)計的交叉重復(fù)、多頭管理以及矛盾沖突。這種現(xiàn)狀在大陸企業(yè)中較為普遍。臺塑的*特色是其雙層架構(gòu)設(shè)計。
第一層是總經(jīng)理室，由15個機構(gòu)組成的專業(yè)事務(wù)幕僚；第二層則是總管理處下設(shè)的各個職能部門，同樣也是15個，被稱為共同事務(wù)幕僚。這種雙層架構(gòu)的設(shè)計理念在于將“前臺”與“后臺”相分離，將裁判員與運動員、立法與執(zhí)法分別負責(zé)，避免部門利益沖突，減少內(nèi)耗和管理成本。前后臺的職責(zé)分工非常明確，這是臺塑管理架構(gòu)的*意義。
二、權(quán)力分配：集權(quán)與分權(quán)的平衡
在臺塑，麥寮工業(yè)區(qū)和高雄工業(yè)區(qū)雖然生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但它們的事業(yè)部實行垂直管理，統(tǒng)一投資、經(jīng)營、管理與銷售，這體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢。臺塑在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上處理得當(dāng)，總體決策由集團高層負責(zé)，而具體的管理則由各公司事業(yè)部負責(zé)。這種權(quán)力分配的軟硬關(guān)系，使得企業(yè)內(nèi)部既保持了統(tǒng)一性，又賦予了各事業(yè)部一定的靈活性。
三、流程管理：嚴格遵循標準
以日本飲料企業(yè)的車間為例，其衛(wèi)生標準嚴格遵循制藥廠的GMP標準。在臺塑，流程管理同樣嚴格，不達標甚至?xí)绊懙饺粘Ｉ畹姆椒矫婷?。比如，洗手間的使用也需要嚴格按照規(guī)定的流程進行，否則將無法通過信息化系統(tǒng)的檢查。這種對流程的嚴格管理，體現(xiàn)了臺塑對產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的嚴格控制。
四、財務(wù)管理：高效、透明的一日結(jié)算
臺塑總管理處負責(zé)整個集團的財務(wù)集中管理，包括對內(nèi)結(jié)算、對外采購等資金業(yè)務(wù)。值得一提的是，臺塑的一日結(jié)算制度，每月1號和每年元旦上午9點前，前一個月（前一年）的全集團三張報表以及相關(guān)考核結(jié)果和改善方案都會顯示在王永慶的電腦里。這種高效、透明的財務(wù)管理方式，是臺塑企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。
五、企業(yè)管理理念與實踐的融合
王永慶先生對企業(yè)管理有著獨到的見解和實踐。他強調(diào)企業(yè)管理要合理化、科學(xué)化，注重細節(jié)和執(zhí)行力。比如他通過設(shè)置成本中心和利潤中心，將利潤責(zé)任分解落實到各個工廠和車間班組，通過劃小核算單位來提高企業(yè)的運營效率和管理水平。他還注重一日結(jié)算等管理制度的合理性和環(huán)環(huán)相扣的計算機化管理制度的有效性。
臺塑的利潤中心概念與大陸有所不同。我們的利潤中心通常依賴于法人身份，而臺塑更關(guān)注一個對象能否成為利潤中心或僅成為成本中心。例如，一臺堆垛機是一個成本中心，我們需要為這臺機器設(shè)定每月乃至每年的費用，包括人工費、燃料和各種消耗等，并且細化到無法再分。
臺塑實施了嚴格的成本管理，包括目標成本管理和單元成本分析。目標成本會被分解并落實到各個成本中心，與績效管理相結(jié)合。臺塑采用“剝五層皮”的方法，層層進行成本分析，從總成本到單個產(chǎn)品的單位成本。成本控制的核心是追根究底。正如王永慶所說，“我們臺塑就是靠這一點生存?！?/p>
從臺塑的采購管理也可以看出端倪。采購費用是“誰使用誰支付”。如果因為采購過量導(dǎo)致庫存超標，臺塑的處理方式是首先調(diào)動庫存供其他兄弟企業(yè)使用，但使用方只負責(zé)60%的費用，積壓庫存方需承擔(dān)40%的費用。這樣，采購申請就會更加精細。
在資金管理方面，臺塑集團只在一個銀行開戶，實施各公司內(nèi)部資金的集中收付。與此相應(yīng)，臺塑強調(diào)集中采購，集中采購比例高達95%。采購流程分為“前臺”、“中臺”和“后臺”。前臺是生產(chǎn)一線的需求方，需要按照臺塑集團的統(tǒng)一要求提交需求到集團總部。集團總部有一個采購部，所有需求都報給采購部，由中臺匯總、詢價。但采購部在確定供應(yīng)商并草簽采購合同后，還需送后臺審核，審核通過后再報給行政中心審批。采購部才能實施采購。這*程相互制衡，任何個人或部門都不能獨自決定。而大陸某些企業(yè)則可能由一個部門甚至一個人做出決定，這值得我們深思。
企業(yè)文化方面，臺塑遵循“寧拙勿巧”的原則，強調(diào)“甘蔗沒有兩頭甜”。早年臺灣一些民營企業(yè)家受誘惑沖進股市、金融衍生品和房地產(chǎn)市場，雖然短期內(nèi)賺了錢，但主業(yè)卻垮了。王永慶意識到這一點，給臺塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。這些戒律保證了臺塑今天的穩(wěn)定。多余的資金用于慈善事業(yè)。王永慶在大陸捐建了上千所希望小學(xué)，但非常低調(diào)。
他做慈善的方式也與眾不同。確定項目后，從設(shè)計、采購、施工到監(jiān)理都是公司自己的人，希望小學(xué)建好后才交給當(dāng)?shù)?，也不進行剪彩等宣傳活動。企業(yè)仍需盈利，而臺塑的理念是追求合理化利潤而非利潤*化。這從臺塑對待上下游的態(tài)度——共生共榮就能看出。在臺灣，臺塑會給下游企業(yè)留下一定的利潤空間。王永慶認為：“如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了?！?/p>
臺塑消化漲價的成本對策主要是降低成本或削減自己的利潤，只要在合理的利潤區(qū)間就夠了。這種“合理化”的思路貫穿于臺塑的各個方面。以王永慶購買的山地為例，后來建成的養(yǎng)生村結(jié)構(gòu)合理、設(shè)計人性化，深受老年人好評。其中兩個小故事展示了臺塑的專利設(shè)計和管理理念。一是關(guān)于沙發(fā)設(shè)計的專利；二是關(guān)于如何在不驚動老人的情況下進行救助的創(chuàng)新解決方案。企業(yè)文化在最高層次的體現(xiàn)決定著人們的理念和行為方式。臺塑的企業(yè)文化核心是勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的理念，勤勞意味著勤于用腦，樸實則是儉樸的生活習(xí)性和實事求是的工作態(tài)度。
3制約管理咨詢行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的因素中，配套環(huán)境和運營規(guī)則的缺失尤為關(guān)鍵。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：國家工商系統(tǒng)對管理咨詢企業(yè)的認知存在分歧；行業(yè)準入標準的規(guī)范性不足，缺乏對管理資訊師和顧問的認證機構(gòu)；新聞媒體對咨詢業(yè)的報道也缺乏清晰度。
由于這些政策上的模糊，咨詢業(yè)至今未能形成自己的行業(yè)組織，缺乏運營規(guī)則和共同遵守的價值觀與職業(yè)操守。整個行業(yè)因無運營規(guī)則，企業(yè)利益難以得到有效保障，同時也缺乏責(zé)任約束與道德約束。這種情況下，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及壯大受限，知名企業(yè)的缺失也就成為了常態(tài)。
4) 咨詢業(yè)發(fā)展的另一個制約因素是企業(yè)和咨詢公司之間的理解和共識的缺乏。咨詢服務(wù)提供的是無形、動態(tài)的知識產(chǎn)品，而用戶支付的咨詢費用卻是有形的、靜態(tài)的，因此需要在買賣雙方在公平的基礎(chǔ)上共同努力。對于咨詢公司而言，需要細化咨詢方案，提高操作性，并通過成功案例塑造信譽，增強需方的信心。對于需方來說，必須具備前瞻性的眼光，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，以創(chuàng)新的尺度評價咨詢公司的工作。許多企業(yè)更關(guān)注有形的物質(zhì)財富，對創(chuàng)新經(jīng)營觀念、科學(xué)管理模式等全局性的滲透和制約作用認識不夠清晰。咨詢需求者與咨詢服務(wù)提供者之間的認知差距也不容忽視。雙方的不信任以及在時間、費用、目標等方面的差異導(dǎo)致咨詢成功率大幅降低。
在民營企業(yè)中還存在一些重要問題。首先是法人治理方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、不合理以及董事會設(shè)置問題都引發(fā)了一系列困擾。薪酬福利績效方面，民營企業(yè)普遍存在的不足之處使得許多人更傾向于選擇國有企業(yè)。再次是制度的穩(wěn)定性問題，朝令夕改的現(xiàn)象不僅影響公司的戰(zhàn)略決策，甚至影響日常會議的進行。銷售問題是每個民營企業(yè)都必須面對的挑戰(zhàn)，在與國有企業(yè)的競爭中有時顯得乏力。業(yè)績是企業(yè)生存的根本，沒有業(yè)績的企業(yè)將失去存在的價值。
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