一、管理現(xiàn)狀的反思
1. 責(zé)任體系不明。相關(guān)規(guī)定及對應(yīng)的責(zé)任人模糊不清，導(dǎo)致問題出現(xiàn)時責(zé)任難以界定。
2. 獎懲制度執(zhí)行不力。盡管制定了責(zé)任和獎懲制度，但在實(shí)際工作中，即使出現(xiàn)問題，也往往缺乏有效的改進(jìn)措施和執(zhí)行力，導(dǎo)致相關(guān)人員無法吸取教訓(xùn)。
3. 員工積極性受挫。員工的工作動力不足，影響了企業(yè)的整體運(yùn)營效率。
二、人本管理的核心理念
從人性化的視角出發(fā)，探討組織活動中的管理方式。人本管理以人的基本狀況為中心，關(guān)注人的需求和發(fā)展，是企業(yè)管理的重要方式。其包括企業(yè)人、環(huán)境、文化及價值觀四項(xiàng)基本要素，旨在通過激勵、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)、管理即培訓(xùn)等手段，塑造良好的工作環(huán)境，培育企業(yè)文化，提高員工的生活質(zhì)量，從而完成社會角色體系。
三、應(yīng)對策略與措施
1. 加強(qiáng)制度執(zhí)行力及獎懲分明。制定制度時需確保其有效執(zhí)行，對于違規(guī)行為要有明確的獎懲措施。
2. 采取綜合激勵措施。既要滿足員工的物質(zhì)需求，也要關(guān)注員工的精神需求，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外激勵相結(jié)合。
3. 建立團(tuán)隊(duì)文化和培訓(xùn)機(jī)制。通過建立有效的團(tuán)隊(duì)精神和組織文化，以及培訓(xùn)機(jī)制，讓員工成長與公司的發(fā)展結(jié)合起來。
四、勝利公司的挑戰(zhàn)與反思
勝利公司作為一家有名的民營鋼鐵企業(yè)，在行業(yè)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下取得了顯著成就，但近期面臨骨干員工跳槽的困境。管理層采取的“誅連政策”雖然短期內(nèi)似乎有效，但長期來看卻引發(fā)了更大的危機(jī)，包括被開除員工的抗議、勞動主管部門的干預(yù)、媒體聲援以及員工關(guān)系的進(jìn)一步緊張。
五、民營企業(yè)員工關(guān)系管理的盲點(diǎn)與誤區(qū)
我國民營企業(yè)普遍存在員工關(guān)系管理的盲點(diǎn)，如過度簡化員工關(guān)系，僅視員工為企業(yè)的一種資源而非合作伙伴。這種簡化的員工關(guān)系導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的關(guān)系緊張，進(jìn)而影響員工的工作積極性和企業(yè)的生產(chǎn)效率。民營企業(yè)缺乏專門的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護(hù)員工關(guān)系，這也加劇了員工關(guān)系的緊張。
六、結(jié)論與建議
面對上述問題與挑戰(zhàn)，民營企業(yè)應(yīng)重新審視并優(yōu)化其員工關(guān)系管理策略。具體而言：
1. 建立健全的責(zé)任體系和獎懲制度，確保制度的執(zhí)行力和有效性。
2. 采取綜合的激勵措施，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外激勵相結(jié)合。
3. 建立和諧的團(tuán)隊(duì)文化和組織文化，加強(qiáng)員工的歸屬感和主人翁意識。
4. 設(shè)立專門機(jī)構(gòu)或指定專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理，及時溝通和解決員工問題。
通過以上措施的實(shí)施，民營企業(yè)可以更好地管理員工關(guān)系，提高員工的工作積極性和企業(yè)的整體運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。在現(xiàn)代人力資源管理體系下，“員工關(guān)系管理”的內(nèi)涵十分豐富，涵蓋了實(shí)現(xiàn)人員與崗位匹配、員工發(fā)展、員工激勵以及有效溝通等工作內(nèi)容。在一些民營企業(yè)管理者眼中，“員工關(guān)系管理”仍然是一個陌生的概念，其重要性遠(yuǎn)未得到足夠的認(rèn)識，甚至被簡單地理解為防止員工流失。在企業(yè)發(fā)展順利、員工隊(duì)伍穩(wěn)定時，管理者往往容易忽視員工關(guān)系管理的重要性。但當(dāng)員工積怨較多、紛紛離職時，才開始意識到平時對員工關(guān)系管理的忽視。
某軟件公司曾一度發(fā)展迅猛，市場廣闊，銷售情況良好。現(xiàn)在卻面臨嚴(yán)重問題，業(yè)績大幅下滑。其中，票務(wù)管理的問題尤為突出。該公司并不在北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠家卻在京城之內(nèi)。公司曾經(jīng)將母盤留在北京，但在管理上存在重大漏洞：沒有與光盤生產(chǎn)廠家簽訂嚴(yán)密的合同，沒有建立規(guī)范的票務(wù)管理制度，導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)一系列嚴(yán)重問題。
事件一揭示出公司票務(wù)管理的混亂：公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，聲稱有公司人員在該廠壓盤但未支付費(fèi)用。一查之下，竟然確有此事，為某業(yè)務(wù)員壓了盤卻沒給錢。這不僅給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失，也影響了公司的聲譽(yù)和員工風(fēng)氣。一筆貨款對于公司來說可能不算啥，但對個人來說卻是一個極大的誘惑。
事件二反映出公司在貸款轉(zhuǎn)賬方面的管理缺失：公司本應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，但卻因某位老總的疏忽，沒有對業(yè)務(wù)員的貸款進(jìn)行監(jiān)控，給投機(jī)者提供了機(jī)會。
深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，票務(wù)管理貫穿公司發(fā)展的始終，是公司發(fā)展的命脈。很多企業(yè)在關(guān)注老總們的關(guān)鍵決策時，忽視了諸如票務(wù)管理這樣的細(xì)節(jié)問題。正是這些細(xì)節(jié)決定了企業(yè)的成敗。對于A公司而言，其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、在不在北京的情況下，將母盤留在北京是一大忌諱。如果必須留盤，必須建立嚴(yán)密的協(xié)定和合同制度。二、公司內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人都可以通過電話在代理廠家生產(chǎn)光盤，這給公司帶來極大的利潤損失。三、貸款轉(zhuǎn)賬沒有正常的操作程序和票務(wù)管理，給投機(jī)者留下了機(jī)會。四、公司老總們對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度、對庫管的認(rèn)識不夠、不懂發(fā)票的作用和意義、不懂會計的重要性等。對于公司B來說，問題則主要體現(xiàn)在夫妻店的管理模式上，一人作總經(jīng)理，一人作財務(wù)主管，這是不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范的。還存在會計和出納由一人擔(dān)任、庫管和銷售由一人負(fù)責(zé)等問題，這都是極不規(guī)范的票據(jù)管理行為。
某軟件公司昔日輝煌，市場蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績顯赫。如今該公司卻陷入困境，業(yè)績急劇下滑。雖然該公司總部不設(shè)于北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠卻在北京。令人費(fèi)解的是，該公司竟將母盤留在北京，且未與光盤生產(chǎn)廠家簽訂嚴(yán)密合同，缺乏一套系統(tǒng)的規(guī)章制度。公司內(nèi)的業(yè)務(wù)員僅憑一個電話即可指示廠家生產(chǎn)光盤，這種狀況令人擔(dān)憂。
由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，該公司很快暴露出許多問題。其中兩件事件反映了問題的嚴(yán)重性。
事件一：公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠的電話，稱有公司人員在該廠壓盤，要求支付費(fèi)用。會計查詢后驚訝地發(fā)現(xiàn)，確實(shí)有一名業(yè)務(wù)員未付款就進(jìn)行了壓盤。這表明公司內(nèi)部存在管理漏洞，業(yè)務(wù)員行為失范，給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。
事件二：關(guān)于貸款轉(zhuǎn)賬的問題，公司未按正常操作程序要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶。一位老總甚至提議將款項(xiàng)回賬到公司賬戶以方便管理，但另一位老總認(rèn)為這樣做容易出錯且麻煩。結(jié)果，一名業(yè)務(wù)員跳槽時帶走了公司的一筆貸款，給公司造成損失。
藥品批發(fā)零售商B的情況同樣糟糕。作為一個暴利行業(yè)，該公司卻在短時間內(nèi)將投入的50萬虧得一干二凈。其財務(wù)報表顯示，毛利僅為1%，這對于一個藥品零售公司來說是不可想象的。該公司實(shí)為夫妻店，缺乏外部監(jiān)管，權(quán)力制衡機(jī)制缺失，導(dǎo)致母公司投資虧損。
深入分析發(fā)現(xiàn)，票務(wù)管理貫穿公司發(fā)展的始終，無論是初創(chuàng)階段還是發(fā)展階段，甚至是衰落期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。諸如A公司之類的問題企業(yè)往往忽視票務(wù)管理等細(xì)節(jié)，最終導(dǎo)致失敗。A公司存在的問題包括：母盤留京管理不當(dāng)、內(nèi)部票務(wù)制度不健全、貸款轉(zhuǎn)賬無程序、老總不懂票據(jù)管理的重要性等。而B公司則存在夫妻管理、財務(wù)不規(guī)范等問題。
針對這些問題，解決辦法應(yīng)從以下幾個方面入手。公司應(yīng)重視票務(wù)管理的重要性，建立規(guī)范的票務(wù)管理制度。對于A公司，應(yīng)加強(qiáng)與光盤生產(chǎn)廠家的協(xié)定，制定嚴(yán)密的規(guī)章制度和票據(jù)管理章程。貸款轉(zhuǎn)賬應(yīng)按正常程序操作，要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶，并嚴(yán)格執(zhí)行票據(jù)管理。與光盤廠應(yīng)簽訂書面合同，生產(chǎn)光盤必須有票據(jù)為證。對于B公司，則應(yīng)遵循現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范，避免夫妻同時擔(dān)任重要職務(wù)，確保財務(wù)和庫管工作的獨(dú)立性，并嚴(yán)格執(zhí)行票據(jù)管理規(guī)范。
四、關(guān)于老板個人管理方面，需要進(jìn)一步提升其管理素質(zhì)。老板應(yīng)更嚴(yán)格地要求自身，抽出時間深入學(xué)習(xí)和掌握財務(wù)管理、票務(wù)管理等方面的知識。建議推行董事制，對總經(jīng)理進(jìn)行全方位的考察，如果其業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有所進(jìn)步，則可繼續(xù)留任，否則應(yīng)考慮更換人選。這樣做的好處在于：比如業(yè)務(wù)員印制了100張盤，卻上報200張，多余的無法入庫，因?yàn)閹旃軙?yán)格把關(guān)。即使銷售和庫管串通一氣，還有會計這一關(guān)，因?yàn)閱螕?jù)是聯(lián)號的，每月都有盤存，任何虛報都會暴露，導(dǎo)致?lián)p失由庫管承擔(dān)。這種權(quán)力制衡體系一環(huán)扣一環(huán)，能有效防止不正當(dāng)行為。
五、為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)建立規(guī)范化的市場操作體系和信息流通體制，并構(gòu)建一套完善的業(yè)務(wù)員評價體系。任何業(yè)務(wù)行為都應(yīng)作為存檔資料，這樣即使業(yè)務(wù)員離職，其他公司也能了解其行為記錄。雖然目前我國尚未完善這種信息流通體制，但隨著時間推移，這種業(yè)務(wù)員評價體系將更加標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司人才的選拔和任用。
對于公司B，我們可以從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、應(yīng)設(shè)立專門的營業(yè)負(fù)責(zé)人，規(guī)定在一定時間內(nèi)進(jìn)行盤存，并請專家制定一套營業(yè)規(guī)范，確保業(yè)務(wù)流程的順暢和標(biāo)準(zhǔn)化。
二、建立一套嚴(yán)格的管理制度，特別是在藥品的出入庫方面，必須憑出入庫單才能領(lǐng)取藥品。盡管有一套完善的管理制度，但管理者應(yīng)該更多地依賴制度來管理人，而不是個人意志。庫管人員需負(fù)起責(zé)任，無論誰領(lǐng)取藥品，都要考慮責(zé)任歸屬問題。
三、建立權(quán)力制衡機(jī)制是關(guān)鍵，確保在關(guān)鍵崗位上不存在矛盾和重疊，確保公司運(yùn)營的高效和穩(wěn)定。
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