企業(yè)管理涵蓋哪些模式呢？可以劃分為以下六種主要類型：
1. 系統(tǒng)化管理模式：
企業(yè)的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)籌化管理是通過構(gòu)建包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責(zé)任分工、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理、招聘、全員培訓(xùn)、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)來完成的。這種模式的優(yōu)勢在于有利于企業(yè)的快速擴(kuò)展，因?yàn)橥惶紫到y(tǒng)可以輕易地在不同分公司或代理中復(fù)制，降低了擴(kuò)展的難度。
2. 親情化管理模式：
這種企業(yè)管理模式利用家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚功能，試圖通過家族關(guān)系來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理。雖然這種管理模式在企業(yè)初創(chuàng)階段可能有所作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)時(shí)，由于家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能可能轉(zhuǎn)化為內(nèi)耗，因此需要及時(shí)調(diào)整或替換這種管理模式。
3. 友情化管理模式：
在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，基于朋友間的信任和互助，這種管理模式具有積極意義。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，尤其是利潤增長到一定程度時(shí)，友情的紐帶可能會弱化，因此企業(yè)需要隨著發(fā)展調(diào)整這種模式，否則可能導(dǎo)致企業(yè)衰敗或破產(chǎn)。
4. 溫情化管理模式：
此模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)調(diào)動人性的內(nèi)在作用。雖然強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對的，但不能將其作是企業(yè)管理制度的最主要原則。否則，過度強(qiáng)調(diào)人情味可能導(dǎo)致企業(yè)失控甚至破產(chǎn)。企業(yè)管理首先需要界定利益關(guān)系，而不僅僅是講溫情。
5. 隨機(jī)化管理模式：
現(xiàn)實(shí)中，隨機(jī)化管理模式表現(xiàn)為兩種形式：一是國有企業(yè)中的行政干預(yù)，機(jī)構(gòu)過度干預(yù)企業(yè)經(jīng)營；另一種是民營企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。這種管理模式往往導(dǎo)致企業(yè)決策隨意化，可能導(dǎo)致企業(yè)垮臺。需要避免過度隨機(jī)化的管理。
6. 制度化管理模式：
《關(guān)于公司設(shè)立所需文件及管理模式探討》
在設(shè)立公司時(shí)，需要準(zhǔn)備一系列的文件以證明公司的合法性和資質(zhì)。其中包括法定代表人任職文件及身份證明復(fù)印件、住所使用證明、《企業(yè)名稱預(yù)先核準(zhǔn)通知書》等。如果公司的經(jīng)營范圍中有需要報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，還需要提交相關(guān)的批準(zhǔn)文件或許可證書復(fù)印件。
關(guān)于公司管理模式，有幾種不同的類型值得探討。首先是親情化管理模式，這種模式下，家族血緣關(guān)系被用來凝聚團(tuán)隊(duì)，但在公司規(guī)模擴(kuò)大后，這種管理模式可能會出現(xiàn)問題。其次是友情化管理模式，這種模式下友情被用來凝聚團(tuán)隊(duì)，但在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，友情可能會淡化，需要調(diào)整管理模式。最后是制度化管理模式，這種模式下按照確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理，是未來的目標(biāo)模式。
企業(yè)運(yùn)營模式可以根據(jù)業(yè)務(wù)范圍分為單一化經(jīng)營模式和多元化經(jīng)營模式。單一化經(jīng)營指企業(yè)只在一種產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營，而多元化經(jīng)營則包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元化經(jīng)營和混合多元化經(jīng)營。
關(guān)于ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施方式，有兩種主要的形式：“蹲點(diǎn)式”實(shí)施和“滾動式”實(shí)施。蹲點(diǎn)式實(shí)施中，實(shí)施顧問會全程參與，提供培訓(xùn)方案，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。而滾動式實(shí)施則更注重客戶的自主性，實(shí)施顧問會定期分配工作并檢查進(jìn)展。這兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。
至于有效管理，它包括許多模塊和原則。優(yōu)秀的企業(yè)文化、管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略決策、企業(yè)制度等都是必不可少的。合理的薪酬制度、激勵機(jī)制、溝通機(jī)制、組織氣氛等也是有效管理的重要組成部分。而有效管理六原則包括注重成果、把握整體、專注要點(diǎn)、利用優(yōu)點(diǎn)等。管理者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，靈活運(yùn)用這些原則，以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。
五、建立互信如何在我們自身的部門或組織內(nèi)部營造和諧、卓越的工作氛圍呢？一些管理者嚴(yán)格按照管理理論來操作，但效果并不理想。其實(shí)，只要管理者能夠贏得周圍人的信任，部門或組織的工作氛圍自然會變得和諧融洽。
六、正面思考積極的心態(tài)關(guān)鍵在于采用正確或富有創(chuàng)造性的思考方式。正面思考的原則讓管理者更多地關(guān)注機(jī)會而非問題。事實(shí)上，發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會往往比解決問題更為重要，但這并不意味著管理者可以忽略存在的問題。高效的管理者能夠清晰地看到問題和困難，并不回避它們，而是先尋找可能的解決方案和機(jī)會。
關(guān)于有效管理的五項(xiàng)任務(wù)：
第一項(xiàng)任務(wù)：目標(biāo)設(shè)定
制定一個(gè)合理明確的目標(biāo)，是成功的關(guān)鍵所在。作為管理者，需要在工作過程中找到并設(shè)定合理的目標(biāo)。中層管理者要為部門及下屬明確指定任務(wù)。重要的是目標(biāo)的內(nèi)容而非形式。設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵之一是設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，包括年度、季度甚至月度目標(biāo)。因?yàn)橹挥袑⒛繕?biāo)分解到個(gè)人，才有實(shí)現(xiàn)的可能性。設(shè)定合理的目標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：盡可能少的目標(biāo)以便集中精力；目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性并保持現(xiàn)實(shí)性；目標(biāo)應(yīng)盡可能量化以便衡量進(jìn)度；目標(biāo)和實(shí)施措施和資源要相匹配；在困難局面下更應(yīng)設(shè)定短期目標(biāo)以便逐步突破；目標(biāo)應(yīng)有書面記錄以便于檢查是否達(dá)成。
第二項(xiàng)任務(wù)：組織實(shí)施
組織實(shí)施關(guān)乎如何設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過程中，管理者需要回答三個(gè)關(guān)鍵問題：如何設(shè)計(jì)才能更好地滿足客戶需求、如何設(shè)計(jì)使員工更好地完成任務(wù)以及如何設(shè)計(jì)使高層管理更好地達(dá)成任務(wù)。要根據(jù)組織不同的發(fā)展階段選擇合適的企業(yè)架構(gòu)，并通過所謂的轉(zhuǎn)換矩陣將任務(wù)具體分配到各個(gè)崗位和個(gè)人。
第三項(xiàng)任務(wù)：做出明智決策
要做好決策，需要注意以下幾點(diǎn)。必須明確問題的本質(zhì)，因?yàn)殄e(cuò)誤的認(rèn)知往往導(dǎo)致無效的決策。避免在壓力下做出決策，壓力下的決策通常不是*選擇。第三，要了解除了明顯選擇之外還有其他選擇的存在，嘗試尋找更好的決策方案。第四，決策過程中重要的是知道不同的意見，因?yàn)槎鄻踊囊庖娛亲龀稣_決策的前提。決策之后是實(shí)施和不斷的反饋調(diào)整，一個(gè)完整的決策流程至關(guān)重要。
第四項(xiàng)任務(wù)：監(jiān)督與控制
許多事情無法落實(shí)是因?yàn)槿狈ψ銐虻谋O(jiān)控工具和措施。有效的監(jiān)控應(yīng)該抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和控制，避免過多的監(jiān)控導(dǎo)致重要環(huán)節(jié)的遺漏。采用抽查的方式而非逐一檢查可以更加高效且保持信任。監(jiān)控的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、改變未來而不是僅僅搜集信息或事后校正。管理者要做好控制閉環(huán)需完成一系列步驟，包括確定控制范圍和關(guān)鍵元素、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、搜集數(shù)據(jù)和信息、衡量效果以及做出修正。重點(diǎn)控制范圍包括成本控制、業(yè)務(wù)流程控制和風(fēng)險(xiǎn)控制。
第五項(xiàng)任務(wù)：人才培養(yǎng)
自我培養(yǎng)之路，雖長卻值得
在人力資源管理中，自我培養(yǎng)的路徑似乎是一個(gè)漫長且效果不明顯的旅程。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，最好的策略還是依靠內(nèi)部的人才培養(yǎng)。
在特定崗位的特定時(shí)期，或許會有一兩位“空降兵”式的人才加入。但我們必須清醒地認(rèn)識到，不能寄望他們能立即發(fā)揮出顯著的作用。因?yàn)槭煜す经h(huán)境、適應(yīng)公司文化往往需要一段時(shí)間。通常，他們需要大約一年的時(shí)間來適應(yīng)新環(huán)境，第二年才可能對工作流程和任務(wù)有所了解，真正能夠發(fā)揮作用則可能要等到第三年。
對于大多數(shù)企業(yè)家和經(jīng)理人來說，這樣的等待可能是個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)我們明白了外部人才到內(nèi)部發(fā)揮作用所需的時(shí)間和過程后，我們更傾向于在內(nèi)部進(jìn)行人才的培養(yǎng)。雖然從開始到能夠獨(dú)立自主地完成工作可能需要兩三年，但這樣的投入是值得的，因?yàn)榕囵B(yǎng)出來的人才是完全適合公司環(huán)境的。
相較于從外部引進(jìn)人才，內(nèi)部培養(yǎng)的人才具有無可比擬的優(yōu)勢。如果我們希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展，那么應(yīng)當(dāng)盡力培育內(nèi)部的人才。寶潔的企業(yè)原則就是一個(gè)明證，他們堅(jiān)持不從外部招聘經(jīng)理人，而是注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)。
有時(shí)會有人認(rèn)為內(nèi)部人才不夠格，必須尋找外部的助力。但我們必須相信，每個(gè)人的潛能都是巨大的。正如西方的一句諺語所說：當(dāng)上帝給一個(gè)人布置任務(wù)時(shí)，也會賦予他相應(yīng)的才能。我們應(yīng)該給予內(nèi)部人才足夠的信任和機(jī)會，激發(fā)他們的潛能，讓他們在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出更大的作用。
企業(yè)應(yīng)該將重點(diǎn)放在內(nèi)部人才的培養(yǎng)上，這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的人才支持。
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