企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃的基石，常見的組織架構(gòu)形式包括集權(quán)式、分權(quán)式、直線式以及矩陣式等多種類型。企業(yè)的組織架構(gòu)實際上是一種決策權(quán)的分配體系以及各部門的協(xié)同工作體系。它需要根據(jù)企業(yè)的總體目標，將管理要素配置在適當?shù)膷徫簧希鞔_活動的條件與范圍，從而形成穩(wěn)定且科學的管理體系。
若企業(yè)缺乏合理的組織架構(gòu)，便如同一盤散沙，無法有效運作。反之，一個適宜且高效的組織架構(gòu)能*限度地釋放企業(yè)能量，實現(xiàn)部門間的良好協(xié)同效應(yīng)，達到“1+1>2”的運營效果。許多企業(yè)正面臨著因組織架構(gòu)不合理所帶來的種種問題，如信息傳遞效率低下、決策失誤等。為了解決這些問題，企業(yè)必須進行組織架構(gòu)的變革。
理解一家公司，首先要從其人力資源管理體系入手，而其中最關(guān)鍵的就是其組織架構(gòu)。以華為為例，我們可以詳細探討其組織架構(gòu)的特點。
一、華為的組織架構(gòu)概覽
1. 股東會
華為的最高權(quán)力機構(gòu)是股東會，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東參與公司重大事項的決策，由持股員工代表會進行審議并作出決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表持股員工行使相關(guān)權(quán)利。
2. 董事會
董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，負責指導(dǎo)監(jiān)督公司的整體業(yè)務(wù)運作，并對公司的重大事項進行決策。其主要職責包括：
對公司的重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司的中長期發(fā)展規(guī)劃；
對業(yè)務(wù)發(fā)展中的重大問題提供建議和咨詢意見；
審視業(yè)務(wù)運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調(diào)整和業(yè)務(wù)流程變革；
審批公司的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動；
審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果，并批準財務(wù)報告；
建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；
建立公司的高層治理結(jié)構(gòu)，進行組織優(yōu)化實施；
選拔、考評和確定高層管理人員的薪酬，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。
3. 監(jiān)事會
華為按照中國公司法的要求設(shè)立了監(jiān)事會。監(jiān)事會的主要職責是檢查公司財務(wù)和經(jīng)營狀況，對董事和高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為以及董事會的運作規(guī)范性進行監(jiān)督。
4. 獨立審計師
華為自2000年起聘用畢馬威作為其獨立審計師。畢馬威是全球知名的審計機構(gòu)，提供審計、稅務(wù)和咨詢等服務(wù)。
5. 人力資源管理委員會
人力資源管理委員會（HRMC）是公司級的人力資源決策與活動的管理和監(jiān)督機構(gòu)，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力資源支持，并對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向公司高層管理團隊提供建議。
以上就是華為的組織架構(gòu)的主要構(gòu)成部分。一個合理的組織架構(gòu)是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，它能使企業(yè)各部門之間協(xié)同工作，提高企業(yè)的整體運營效率。人力資源管理委員會的運作：
人力資源管理委員會負責公司人力資源的配置與調(diào)配，會議頻率設(shè)定為每季度一次，但在需要時也可召開特別會議。
輪值CEO制度解析：
公司實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。在輪值期間，輪值CEO承擔公司經(jīng)營管理及危機管理的最高責任，對公司的生存發(fā)展負有重要責任。輪值CEO還負責召集和主持董事會常務(wù)委員會會議，并及時向董事會成員和監(jiān)事會成員通報履行職責的情況。該制度由三名副董事長輪流擔任，每次輪值期為6個月，循環(huán)進行。
集團職能平臺的支持：
集團職能平臺作為業(yè)務(wù)支撐、服務(wù)和監(jiān)管的中心，致力于向前方提供及時、準確、有效的服務(wù)。在充分授權(quán)的加強監(jiān)管，確保業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)。
華為的業(yè)務(wù)集團（BG）解讀：
華為公司采用基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，有效增長公司財務(wù)績效，提升市場競爭力，并確保客戶滿意度。其中，運營商BG和企業(yè)BG是面向不同客戶群體的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理與支持組織。而消費者BG則是華為面向終端產(chǎn)品用戶的經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。
消費者BG的構(gòu)成與發(fā)展方向：
消費者BG是華為的三大核心業(yè)務(wù)之一，涵蓋手機、個人電腦、平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動寬帶終端、家庭終端等產(chǎn)品線。該業(yè)務(wù)部門由華為原有的終端業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部等多個部門整合而成，余承東擔任CEO。從其組織架構(gòu)中，可以窺見華為手機業(yè)務(wù)幾個重要的發(fā)展方向，包括芯片等核心技術(shù)的進一步開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計算的手機方向開發(fā)、手機應(yīng)用商店利益鏈的打造以及操作系統(tǒng)的深度定制與開發(fā)等。
Cloud BU的構(gòu)建與責任：
Cloud BU是華為于2017年成立的云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元。該單元負責構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負有直接責任。
華為的組織結(jié)構(gòu)特性：
華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，也就是事業(yè)部制屬性上的矩陣型組織。其主要特性包括明顯的BG邊界，構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織載體；BG既是產(chǎn)品線又是區(qū)域塊，是內(nèi)部利潤中心，賦予了事業(yè)部制的核心體制；平臺的建立同時具備授權(quán)、管控、監(jiān)督、服務(wù)與支持功能；組織的考核遵循責任結(jié)果導(dǎo)向，注重創(chuàng)收能力與業(yè)務(wù)協(xié)同。
區(qū)域組織的運營與優(yōu)化：
區(qū)域組織作為公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負責區(qū)域資源、能力的建設(shè)和有效利用，并推動公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，提高效率，更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立緊密聯(lián)系和伙伴關(guān)系的也進一步支持公司的健康、可持續(xù)增長。
全球化的組織結(jié)構(gòu)與布局：
華為在全球設(shè)立了22個地區(qū)部、100多個分支機構(gòu)，更貼近客戶。在美國、德國、瑞典等國家設(shè)立了17個研究所，采用全球同步研發(fā)體系，使產(chǎn)品技術(shù)與全球同步。還在全球設(shè)立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并推行員工的本地化策略。
華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的展望：
隨著市場的不斷變化和技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，華為的組織結(jié)構(gòu)也將不斷調(diào)整和優(yōu)化。未來可能更加注重靈活性和適應(yīng)性，加強跨部門、跨地區(qū)的協(xié)作與溝通，以更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)和滿足客戶需求。華為，是一家享有國際盛名的電子產(chǎn)品公司，它以其特有的事業(yè)部制度為主構(gòu)建了復(fù)雜但靈活的組織架構(gòu)。其架構(gòu)雖似矩陣制結(jié)構(gòu)，但又隨時在變動中，當其結(jié)構(gòu)收縮時，部門、崗位和人員會進行精簡；而當其擴張時，則會增加相應(yīng)的部門、崗位和人員。在這一過程中，公司的流程始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)，以保障企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。
華為的組織管理方式在事業(yè)部制上表現(xiàn)出色，這種制度讓產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售得以統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，極大地激發(fā)了員工的積極性和主動性。
一、華為的HR三支柱
作為解決方案的集成者，HR在華為中起著至關(guān)重要的作用。HR需要準確理解業(yè)務(wù)的需求和痛點，利用組織診斷工具識別出問題和需求，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。HR需集成專業(yè)方法和工具，制定出既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡潔適用的解決方案，并與管理團隊達成一致。然后，HR要組織相關(guān)角色，如業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等，制定實施計劃并執(zhí)行落地。HR還要及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整。HR應(yīng)總結(jié)固化經(jīng)驗，為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗固化到流程中。
二、企業(yè)架構(gòu)與組織控制
對于企業(yè)架構(gòu)的理解，它包括了業(yè)務(wù)和IT兩個方面的建模以及它們之間的匹配。業(yè)務(wù)主要關(guān)注流程和數(shù)據(jù)，而IT則更注重應(yīng)用和技術(shù)。一個完整的企業(yè)架構(gòu)應(yīng)當涵蓋了企業(yè)愿景、業(yè)務(wù)目標驅(qū)動、可落地的實施策略和計劃等方面。
在企業(yè)架構(gòu)實踐中，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)目標進行適當?shù)牟眉艉蛢?yōu)化?？紤]到SOA思想和云化的思路，企業(yè)架構(gòu)的規(guī)劃和實施需要從一開始就考慮這種融合，而不是簡單的對傳統(tǒng)框架的沿用。
三、組織架構(gòu)控制與風險
組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部管理和控制的重要手段。一個科學的組織架構(gòu)應(yīng)當明確各級職責，合理分配權(quán)責，避免機構(gòu)重疊和職能交叉。在組織架構(gòu)設(shè)計與運行中，企業(yè)需要關(guān)注的主要風險包括治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學等。為應(yīng)對這些風險，企業(yè)應(yīng)根據(jù)科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限。重大問題的決策應(yīng)實行集體決策審批或聯(lián)簽制度，以確保決策的科學性和合理性。
四、后記
本文為課堂筆記整理內(nèi)容，由卓越商學院院長Alex Zhang-張宏煜老師主講。張老師擁有在華為13年的從業(yè)經(jīng)歷，其中6年擔任華為歐洲學院院長，負責培養(yǎng)企業(yè)和員工人才。想要了解更多精彩內(nèi)容，“閱讀原文”為你指明方向。
上述信息并非針對特定企業(yè)的具體分析或評價報告，僅是對一般性情況的概述和討論。具體企業(yè)的架構(gòu)和組織方式可能存在差異，需結(jié)合實際情況進行具體分析和評估。企業(yè)在進行職權(quán)和崗位分工的過程中，必須要按照職責相互獨立的原則來科學地分解各機構(gòu)的職能。在此基礎(chǔ)上，確定每個崗位的準確名稱、職責和工作要求等，并確保各個崗位之間的權(quán)限明確，相互之間的關(guān)系清晰。這種分工是企業(yè)成功運行的基礎(chǔ)，能夠確保企業(yè)的高效運作和管理。企業(yè)在設(shè)計職權(quán)和崗位分工時，應(yīng)該遵循科學合理的原則，確保不同職務(wù)之間的分離和制約，以保障企業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展。通過這樣的安排，企業(yè)可以更好地發(fā)揮員工的潛力，提高工作效率，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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