如果從一開始，領(lǐng)導(dǎo)者就能堅守原則，明確需求，那么眾多的“破窗”現(xiàn)象或許就不會出現(xiàn)。
對于明確需求，為何客戶不會產(chǎn)生反感？這往往是因為不合格的銷售人員缺乏投入和關(guān)注。
在一些組織中，“責(zé)任邏輯”似乎以低效的方式運行，如同“雞生蛋，蛋生雞”的循環(huán)。
領(lǐng)導(dǎo)者在尋找問題責(zé)任人時非常嚴(yán)苛，希望進行處罰，但成員們早已學(xué)會保護自己，總能找到各種借口來推卸責(zé)任。在團隊協(xié)作中，總有一些職責(zé)不清的真空地帶，如“我不知道”、“我不清楚”、“可能沒傳達到位”等，這些成為了最巧妙的回應(yīng)方式。
在某些人員流動率較高的企業(yè)中，新員工入職培訓(xùn)后會被分配到各個業(yè)務(wù)部門，但過了一段時間，大部分新人都會離開。無論是人力資源部門還是用人部門，似乎都忽視了招聘和用人的成本浪費。
當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)良好的新人也離開時，他們會質(zhì)問。人力資源部門會將問題歸咎于用人部門，而用人部門也會準(zhǔn)備一堆理由來應(yīng)對，如“年輕人不安分”、“外界誘惑太大”等。
真正優(yōu)秀的管理者會將問題管理視為一套體系來運作。他們在尋找和解決問題的過程中，開放地接受各種問題和意見，讓所有人都能看到組織改善的決心，尊重下屬的意見。他們在分析問題的過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，影響下屬。
對于問題管理，無論在公司還是部門層面進行，都可以遵循以下四個步驟：
管理者需要與團隊共同發(fā)現(xiàn)問題并構(gòu)建問題庫。無論采用頭腦風(fēng)暴、*還是其他形式，都要傾聽團隊成員所面臨的問題和組織的不足。通常，組織一個20人左右的問題討論會，能發(fā)現(xiàn)至少100個問題，其中大部分是早已存在的。將它們找出來，寫下來并公示，讓下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)真正看到了這些問題。
在操作時，需要注意以下幾點：問題要具體，才能采取行動；問題需要分類，如公司級、部門級、個體級問題，以及發(fā)生型、設(shè)定型、將來型問題等；要找出當(dāng)前需要立刻解決的問題，選擇時間短、有能力解決、有意義的問題，問題不要太多，剛開始3-5個即可；對選擇的問題進行公示，讓所有人都看到組織在推動解決哪些問題。
記住：讓所有成員看到組織在推動解決問題的行動，無論結(jié)果如何，對團隊士氣和組織文化都是極大的鼓舞。找到問題只是第一步，還需要思考為何問題存在、為何一直存在以及如何解冒？如果沖動地安排下屬去執(zhí)行而沒有這些思考，效果往往不佳。此時需要上級領(lǐng)導(dǎo)的投入與團隊共同分析問題。很多企業(yè)的團隊因為大小問題重復(fù)出現(xiàn)而失去工作信心，開始混日子。分析問題其實就是尋找問題的原因，只有找到最主要或根本原因才能真正杜絕問題再次發(fā)生。問題的原因不會自動出現(xiàn)，需要我們?nèi)ネ诰?。像冰山模型一樣，根本原因總是藏在下方等待我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。當(dāng)我們認(rèn)為已經(jīng)找到主要原因或根本原因時，需要確保找到的原因可以被直接處理掉，并且能直接執(zhí)行有效的解決方案來預(yù)防問題再次發(fā)生。如果繼續(xù)深入分析下去會發(fā)現(xiàn)另一個問題或者通過解決根本原因消除問題與標(biāo)準(zhǔn)或期望之間的差異?！靖攀觥?/p>
領(lǐng)導(dǎo)核心需正視的組織困境與應(yīng)對之道
組織領(lǐng)袖們必須正視兩個根本問題。許多問題已經(jīng)存在很長時間，卻缺乏動力去解決，因為它們似乎與業(yè)績無關(guān)。團隊成員往往清楚如何解決問題，但因缺乏組織支持與鼓勵而未能付諸實踐。這兩個問題正是組織惰性的體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者們必須改變的。
面對組織存在的問題，組織領(lǐng)袖需要開展全方位的審視和干預(yù)。任務(wù)完成后，不論最終結(jié)果如何，都應(yīng)該進行問題的解決狀態(tài)評估，不可讓事情無疾而終。對于問題的評估應(yīng)當(dāng)注重以下內(nèi)容：
1. 明確問題是否在規(guī)定的時效期內(nèi)得到有效處理；
2. 問題解決后的實際效果是否符合預(yù)期，是否真正體現(xiàn)了改進；
3. 解決方案的可行性和可復(fù)制性如何。
在問題管理過程中，有效的反饋機制是關(guān)鍵。如果問題解決的結(jié)果滿意或可接受，應(yīng)進行經(jīng)驗固化并推廣，以避免問題再次發(fā)生。若結(jié)果不盡人意，則需重新分析原因，尋找遺漏的解決路徑。
當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)單純的薪酬增長無法激發(fā)團隊成員的積極性時，應(yīng)考慮將激勵資源投入到問題管理上。當(dāng)員工開始自發(fā)地尋找并解決對組織有益的問題時，不僅問題得到了改善，員工的積極性也得到了提升，組織的文化氛圍自然得到了改善。
對此現(xiàn)象的深思：給予員工額外的薪酬獎勵雖然有其作用，但長期來看，如果員工能夠通過問題管理獲得更多的成長和認(rèn)可，其產(chǎn)生的激勵效果更為顯著。企業(yè)在變更管理過程中存在的問題也不容忽視。
在企業(yè)的變更管理工作中，常見的問題包括：變更的定義與分類不明確、審批流程僅停留在行政層面、風(fēng)險分析方法落后于實際需求以及變更后的管理措施不健全等。過程安全PSM的變更管理則要求企業(yè)明確六步主要流程和十八個符合性節(jié)點來確保對變更風(fēng)險的精準(zhǔn)管控。
對于企業(yè)而言，有效識別和管控各類變更風(fēng)險是避免事故發(fā)生的關(guān)鍵。只有通過嚴(yán)格的管理和科學(xué)的流程來應(yīng)對變更管理中的挑戰(zhàn)，企業(yè)才能真正做到風(fēng)險可控、事故可防。要改變組織的低效現(xiàn)狀，必須從問題管理開始著手。
總結(jié)來說，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)正視問題、直面挑戰(zhàn)、積極應(yīng)對并有效管理問題。通過科學(xué)的評估和合理的激勵措施來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時加強變更管理的流程和風(fēng)險控制措施來確保企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。只有這樣，組織才能持續(xù)進步、員工才能成長、企業(yè)才能實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造。
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