大數(shù)據(jù)時(shí)代的管理變革深刻體現(xiàn)在決策模式的轉(zhuǎn)變、運(yùn)營(yíng)效率的飛躍、個(gè)性化客戶服務(wù)的推進(jìn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的精細(xì)化等各個(gè)方面。
大數(shù)據(jù)時(shí)代讓管理決策從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式。借助海量的數(shù)據(jù)資源，企業(yè)可以更加科學(xué)、準(zhǔn)確地做出決策。例如，通過分析銷售數(shù)據(jù)，企業(yè)能夠預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)，從而調(diào)整生產(chǎn)策略以實(shí)現(xiàn)供需平衡。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策模式不僅提高了決策的*度，也降低了決策風(fēng)險(xiǎn)。
大數(shù)據(jù)技術(shù)顯著提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。通過收集并分析生產(chǎn)、銷售、物流等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸和問題，從而針對(duì)性地進(jìn)行優(yōu)化。利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障，減少生產(chǎn)中斷，提高生產(chǎn)效率。這些以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)管理使得企業(yè)資源得到更合理的配置，有效提升了整體運(yùn)營(yíng)效率。
大數(shù)據(jù)時(shí)代推動(dòng)了客戶服務(wù)的個(gè)性化發(fā)展。隨著消費(fèi)者需求的日益多樣化，企業(yè)需要提供更個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足市場(chǎng)需求。通過深入分析消費(fèi)者的購(gòu)買行為、偏好和反饋意見，企業(yè)可以定制出更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，電商平臺(tái)可以根據(jù)用戶的購(gòu)物記錄，為其推薦相關(guān)商品，提高購(gòu)物體驗(yàn)和用戶滿意度。
大數(shù)據(jù)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面也發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式難以全面、及時(shí)地識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)，而大數(shù)據(jù)技術(shù)可以幫助企業(yè)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、供應(yīng)鏈情況等關(guān)鍵因素，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。例如，金融機(jī)構(gòu)可以利用大數(shù)據(jù)模型評(píng)估信貸風(fēng)險(xiǎn)，減少不良貸款的產(chǎn)生，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
除了上述管理變革，企業(yè)戰(zhàn)略管理也是大數(shù)據(jù)時(shí)代的重要課題。主要包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理、低成本戰(zhàn)略管理、差異化戰(zhàn)略管理、集中化戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理等。這些戰(zhàn)略管理類型各有特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身情況選擇合適的管理方式。為了更好地應(yīng)用這些戰(zhàn)略管理方式，企業(yè)還需要掌握一些戰(zhàn)略管理分析工具，如波特五力分析模型、安迪·格魯夫的六力分析模型和新7S原則等。通過這些工具的分析，企業(yè)可以更清晰地了解自身的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定出更有效的戰(zhàn)略方案。
在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)必須以客戶需求為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)顧客的需求來定義自己的行業(yè)，而不是僅僅根據(jù)產(chǎn)品或者技術(shù)特點(diǎn)。企業(yè)還需要不斷適應(yīng)和應(yīng)對(duì)外部變化，提高自身的變革速度，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
四、策略性定位驚喜（Strategic Positioning Surprise）。企業(yè)家們?cè)谔綄r(jià)值創(chuàng)新的道路上，往往出其不意地定位自身業(yè)務(wù)，而不是局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。這種出其不意的定位策略，有助于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。
五、重塑競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則（Reshaping the Competition Rules）。傳統(tǒng)的行業(yè)觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式有時(shí)會(huì)成為企業(yè)進(jìn)步的桎梏。主動(dòng)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，跳出既有的框架，才能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。被動(dòng)應(yīng)對(duì)往往難以取得理想的效果。
六、戰(zhàn)略意圖的明示（Signaling Clear Strategic Intent）。向公眾及行業(yè)內(nèi)同行公開傳達(dá)戰(zhàn)略意圖和未來行動(dòng)計(jì)劃，不僅是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警告，也是一種有效的市場(chǎng)占位策略。這可以在顧客中形成“等待效應(yīng)”，即有意購(gòu)買的顧客會(huì)等待相關(guān)公司的產(chǎn)品推出后再做決定，而不會(huì)選擇市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品。
七、連環(huán)戰(zhàn)略攻勢(shì)（Simultaneous and Strategic Thrusts）。擁有靜態(tài)的能力或優(yōu)質(zhì)資源并不足以保證企業(yè)的成功，關(guān)鍵在于如何有效地運(yùn)用這些資源和能力。公司需將知識(shí)和能力相結(jié)合，通過一系列行動(dòng)取得勝利，并迅速將優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到不同的市場(chǎng)。
參考來源：企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論及實(shí)踐
一、特朗皮納斯的組織文化模型概述：
弗恩斯·特朗皮納斯根據(jù)組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型、保育器型、導(dǎo)彈型和埃菲爾鐵塔型。
1. 家族型組織文化：這種文化更強(qiáng)調(diào)人的因素，而非任務(wù)導(dǎo)向。組織領(lǐng)導(dǎo)者如同“父親”，擁有較高權(quán)威。組織注重直覺學(xué)習(xí)和成員發(fā)展，但可能犧牲了外部適應(yīng)性。日本、巴西、土耳其等國(guó)家的企業(yè)多屬于此類。
2. 保育器型組織文化：兼具人本導(dǎo)向和平等強(qiáng)調(diào)的特點(diǎn)，典型代表是硅谷企業(yè)。這種文化富有創(chuàng)造性，組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，等級(jí)少，成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決方案。
3. 導(dǎo)彈型組織文化：平等、任務(wù)導(dǎo)向，任務(wù)通常由小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成，這些團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的。成員工作非預(yù)設(shè)，按需完成任務(wù)。*、英國(guó)等國(guó)家的企業(yè)多屬此類。
4. 埃菲爾鐵塔型組織文化：結(jié)構(gòu)類似埃菲爾鐵塔，等級(jí)多且底層員工多。每一層級(jí)對(duì)其下一層有清晰責(zé)任，員工謹(jǐn)慎工作，不滿需通過特定渠道調(diào)查才能反饋到高層。德國(guó)、法國(guó)等國(guó)家的企業(yè)多屬此類。
二、丹尼森的組織文化模型解析：
丹尼森通過對(duì)大量公司的研究，總結(jié)出組織文化的四個(gè)特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。
1. 參與性：涉及員工的工作能力、主人翁精神和責(zé)任感。公司在此文化特征上的得分，反映了公司對(duì)員工培訓(xùn)、溝通、參與和承擔(dān)工作的重視程度。包括授權(quán)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和能力發(fā)展三個(gè)維度。
2. 一致性：衡量公司是否擁有強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。包括核心價(jià)值觀、配合和協(xié)調(diào)與整合三個(gè)維度。
3. 適應(yīng)性：指公司對(duì)外部環(huán)境變化的迅速反應(yīng)能力。包括創(chuàng)造變革、客戶至上和組織學(xué)習(xí)三個(gè)維度。
4. 使命：判斷公司是否注重系統(tǒng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃而非短期利益。包括愿景、戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)三個(gè)維度。
三、多維度組織文化模型（MMOC）：
荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯塔德提出了多維度組織文化模型，認(rèn)為組織文化是集體思維模式，由價(jià)值觀和實(shí)踐兩部分組成。在此基礎(chǔ)上，他建立了MMOC模型，并用10個(gè)文化維度來表示。其中，價(jià)值觀層包括職業(yè)安全性、對(duì)工作的關(guān)注和對(duì)權(quán)力的需求；管理行為層包括過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向與工作導(dǎo)向等六個(gè)維度；制度層則涉及發(fā)展晉升與解雇機(jī)制?；舴蛩顾逻€建立了VSM94量表，用于組織文化差異的比較。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/180591.html