對(duì)全局措施的掌控解析如下：
對(duì)于全局性策略，主要有以下兩個(gè)措施：
一、低成本戰(zhàn)略的解析
低成本戰(zhàn)略是通過(guò)有效途徑實(shí)現(xiàn)成本降低，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種策略。此策略要求企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本和間接費(fèi)用，使企業(yè)商品總成本達(dá)到*水平。當(dāng)企業(yè)處于成本領(lǐng)先地位時(shí)，可以防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)獲得市場(chǎng)份額。
其具體形式包括：簡(jiǎn)化商品設(shè)計(jì)、節(jié)約原材料、降低工資費(fèi)用、實(shí)行生產(chǎn)革新和自動(dòng)化、降低管理費(fèi)用等。低成本戰(zhàn)略并非適用于所有情況，它需要滿足一定的條件，如市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性、行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化商品等。也要注意技術(shù)變革和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)等因素。
二、差異化戰(zhàn)略的詳解
差異化戰(zhàn)略旨在使企業(yè)商品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此戰(zhàn)略包括多種形式，如商品質(zhì)量、可靠性、創(chuàng)新、特性、名稱、服務(wù)和形象等方面的差異化。不同的部門和商品可以采用不同的差異化戰(zhàn)略，但需注意市場(chǎng)細(xì)分和細(xì)分市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略選擇。
差異化戰(zhàn)略適用于多種差異化途徑、用戶需求不同等情況。采用差異化戰(zhàn)略也可能面臨風(fēng)險(xiǎn)，如可能喪失部分追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)的客戶，用戶對(duì)商品差異性的需求下降等。
接著，針對(duì)小企業(yè)的主要部門和類型做進(jìn)一步的說(shuō)明：
小企業(yè)的主要部門有：
一、行政部門概覽
行政部門是小企業(yè)的核心管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)和管理工作。它涵蓋了人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理等關(guān)鍵職能，確保企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、財(cái)務(wù)部門的職責(zé)
財(cái)務(wù)部門是小企業(yè)中至關(guān)重要的部門，負(fù)責(zé)資金管理、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)申報(bào)等工作。它確保企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，為企業(yè)提供財(cái)務(wù)支持，并協(xié)助企業(yè)做出明智的投資和決策。
三、生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)部門的作用
對(duì)于制造型企業(yè)而言，生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)部門是核心部門。它負(fù)責(zé)生產(chǎn)流程、物料管理、質(zhì)量控制等工作，確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，滿足客戶需求。
四、銷售與市場(chǎng)部門的職能
銷售與市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品銷售工作。它進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶關(guān)系維護(hù)和銷售業(yè)務(wù)開(kāi)展等工作，拓展市場(chǎng)，提高產(chǎn)品知名度，促進(jìn)銷售，為企業(yè)帶來(lái)盈利。
關(guān)于小企業(yè)的類型：
一、個(gè)體工商戶的特點(diǎn)
個(gè)體工商戶是小企業(yè)中常見(jiàn)的一種類型，由個(gè)人或家庭擁有和經(jīng)營(yíng)。它們規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，如零售店、餐館等。投資較少，管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策迅速，能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化。
二、小型生產(chǎn)企業(yè)的概述
小型生產(chǎn)企業(yè)是指生產(chǎn)規(guī)模較小、員工數(shù)量不多、產(chǎn)值和市場(chǎng)份額相對(duì)較小的企業(yè)。它們專注于某一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)或某一行業(yè)的小規(guī)模制造。由于規(guī)模較小，它們能夠更加靈活地調(diào)整生產(chǎn)策略。
三、小型商貿(mào)企業(yè)的介紹
小型商貿(mào)企業(yè)主要涉及商品的采購(gòu)和銷售。它們規(guī)模相對(duì)較小，經(jīng)營(yíng)范圍可能涵蓋某些特定的商品或服務(wù)。它們注重市場(chǎng)定位，通過(guò)精準(zhǔn)的市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)贏得市場(chǎng)份額。在供應(yīng)鏈中扮演重要角色。
小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要位置，不僅創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，還為經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入活力。以上是對(duì)小企業(yè)主要類型和部門的簡(jiǎn)單介紹。在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中，小型企業(yè)的處境與大企業(yè)有著顯著的差異。
由于行業(yè)局限性及企業(yè)規(guī)模小，管理的范疇相對(duì)有限，不論是縱向還是橫向，都能夠全面地覆蓋。這類企業(yè)往往采用家族式的管理方式，同席共餐、同地作業(yè)，由家族長(zhǎng)輩掌管全局，方便實(shí)施控制。而且由于組織規(guī)模小，許多問(wèn)題不易顯現(xiàn)，從而忽略了大型企業(yè)必須關(guān)注的細(xì)節(jié)問(wèn)題。小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于其靈活性強(qiáng)，易于調(diào)整方向。
企業(yè)從小型發(fā)展至大型的過(guò)程中必然發(fā)生了一系列轉(zhuǎn)變。當(dāng)企業(yè)不斷壯大時(shí)，會(huì)經(jīng)歷職員數(shù)量增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展、設(shè)備設(shè)施配置等眾多方面的改變。企業(yè)管理內(nèi)容的豐富及規(guī)章制度的健全，都將使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。例如在生產(chǎn)過(guò)程中，以往可由口傳身授完成的工作現(xiàn)在需要形成辦公室文化并設(shè)立管理規(guī)則，形成管理層與員工間的文化與溝通隔閡。信息傳遞渠道變得多樣化與復(fù)雜化，要求正式的程序與規(guī)章制度來(lái)保證信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
在小企業(yè)發(fā)展階段，開(kāi)會(huì)、討論、溝通等方式較為簡(jiǎn)單隨意，無(wú)需過(guò)于正式的場(chǎng)合和繁瑣的排場(chǎng)。但成為大企業(yè)后，情況就有所不同了。大型企業(yè)的會(huì)議策劃、氣氛布置等需注重氣勢(shì)與排場(chǎng)，需要更多地瞻前顧后并力求全面周到，以此來(lái)維護(hù)良好的政治形象。決策方案的制定也會(huì)更多地考慮到部門績(jī)效的體現(xiàn)而忽視整體策略的連貫性。這一現(xiàn)象增加了在整體性問(wèn)題處理上的難度，正如生態(tài)學(xué)家哈定所描述的“撒黑爾”悲劇一般。
在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，由集權(quán)制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制的各部門也傾注了更多部門利益而失去了整體平衡性。這種情況增加了管理工作的難度，同時(shí)也表現(xiàn)在對(duì)員工的管理上。從過(guò)去的干部以身作則帶動(dòng)下屬到現(xiàn)在被辦公室文化所影響，書(shū)面理論模式將原本簡(jiǎn)單的方式復(fù)雜化、公式化。這在一定程度上限制了員工特有的行為表達(dá)方式，也使得部分員工形成了只會(huì)動(dòng)口、不會(huì)動(dòng)手卻能獲得利益的劣等行為模式。
在大型企業(yè)中必須建立繁瑣的組織文化和企業(yè)文來(lái)統(tǒng)一規(guī)范人們的行為標(biāo)準(zhǔn)。需要設(shè)立專門的職能部門來(lái)管理事務(wù)，將整體細(xì)化分割成多個(gè)部分。然而這些部分在各自的職責(zé)范圍內(nèi)會(huì)產(chǎn)生以職業(yè)責(zé)任為側(cè)重點(diǎn)的傾斜。為解決這些因發(fā)展而產(chǎn)生的變異問(wèn)題，需要設(shè)立專門的調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督部門來(lái)平衡部門間的沖突和矛盾。這些在發(fā)展中自然形成的問(wèn)題增加了管理工作的難度并使原本簡(jiǎn)單的流程變得復(fù)雜化。對(duì)管理者的履職能力提出了更高的要求以適應(yīng)實(shí)際運(yùn)行的需要。同時(shí)也要反復(fù)強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)意識(shí)來(lái)彌補(bǔ)因管理專業(yè)職能分工造成的積極奉獻(xiàn)的制約因素。
就如同自然界中兔子轉(zhuǎn)變?yōu)槔?、駱駝一般的企業(yè)一樣從初始創(chuàng)業(yè)的靈活性到大企業(yè)的堅(jiān)實(shí)力量中間過(guò)程難免遇到不同的比喻為一種必然過(guò)程就像企業(yè)的發(fā)展旅程兔子、狼或駱駝每一段旅途都需要克服獨(dú)特的挑戰(zhàn)及尋找自身的定位一般現(xiàn)在不少企業(yè)也在追求規(guī)?；陌l(fā)展及靈活的組織模式以求能夠在市場(chǎng)中的生存和成功這樣兩者相結(jié)合是企業(yè)不斷進(jìn)步的關(guān)鍵之道之一而努力方向在于確保組織的每一個(gè)組成部分都能夠達(dá)到高效協(xié)調(diào)運(yùn)行的整體目標(biāo)確保企業(yè)的發(fā)展既不是單兵突進(jìn)而是形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能穩(wěn)步前進(jìn)的局面以達(dá)到成功追求實(shí)現(xiàn)最終的企業(yè)愿景和企業(yè)價(jià)值這樣的戰(zhàn)略思考使得企業(yè)管理層面對(duì)各類問(wèn)題時(shí)更有預(yù)見(jiàn)性更能有效應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期成功。
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