一、沃爾瑪公司的崛起
沃爾瑪公司，作為全球領(lǐng)先的零售巨頭，其歷史可追溯至1962年，由創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在*阿肯色州創(chuàng)立。經(jīng)過六十多年的持續(xù)發(fā)展，該公司已在全球范圍內(nèi)開設(shè)超過10,500家門店，并運(yùn)營多個在線購物平臺，涉及的國家多達(dá)19個。公司采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，由四個主要業(yè)務(wù)部門組成：包括折扣店的購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)以及物流業(yè)務(wù)。這些部門共同支撐著其龐大的分店網(wǎng)絡(luò)。
二、家樂福集團(tuán)的發(fā)展
家樂福集團(tuán)公司是法國一家具有深厚歷史的零售企業(yè)，自1959年成立以來，該公司在全球范圍內(nèi)發(fā)展迅速。尤其是其第一家量販店的開業(yè)，更是為公司打開了新的發(fā)展道路。隨著時(shí)間推移，1999年家樂福與Promodes合并后，公司成為了歐洲*、全球第二大的零售集團(tuán)。為進(jìn)一步提高管理效率，公司采用了扁平化管理模式，將原有的管理職位副職予以剔除，而實(shí)現(xiàn)了分店級管理的集中化和店長的經(jīng)營自主權(quán)，賦予店長決策、任免下屬的權(quán)力。
三、跨境電子商務(wù)概述
跨境電子商務(wù)是一種國際商業(yè)活動，它涉及不同關(guān)境的交易主體，通過電子商務(wù)平臺進(jìn)行交易和支付結(jié)算，并通過跨境物流將商品送達(dá)消費(fèi)者手中。這種商業(yè)模式是基于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來的，網(wǎng)絡(luò)空間作為一個新空間，由網(wǎng)址和密碼組成，是一個虛擬但客觀存在的世界。網(wǎng)絡(luò)空間獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為模式為跨境電子商務(wù)提供了不同于傳統(tǒng)交易方式的特性。
四、借鑒電商的組織架構(gòu)調(diào)整
我們可以借鑒電商的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，特別是在組織架構(gòu)和管理模式方面的優(yōu)化。針對跨境電子商務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)，我們可以在企業(yè)的組織架構(gòu)上做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)快速變化的市場需求和消費(fèi)者行為。通過扁平化組織結(jié)構(gòu)和管理模式的優(yōu)化，可以更好地提高企業(yè)的運(yùn)營效率和響應(yīng)速度。我們還可以借鑒電商在物流配送、客戶服務(wù)等方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以提升整體的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。
跨國公司在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正面臨著新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的規(guī)模與跨地域經(jīng)營的優(yōu)勢已逐漸消失，因此它們必須尋求新的競爭優(yōu)勢來源。其中，通過推動跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作來調(diào)配分散性資源成為了一個重要的方向。這種協(xié)作不僅可以更好地利用全球范圍內(nèi)的資源，還能促進(jìn)子公司和分公司的潛能發(fā)揮。實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)作并不容易，它需要克服諸多障礙。根據(jù)對107家企業(yè)的調(diào)查，常見的障礙包括不愿意尋求幫助和學(xué)習(xí)、不能高效找到幫助、不愿意提供幫助以及不能一起工作并實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化等。針對這些障礙，有多種管理方法可以采用，如強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀與目標(biāo)，改善人力資源流程，建立橫向的跨部門機(jī)制等。
領(lǐng)導(dǎo)力在推動協(xié)作中扮演著至關(guān)重要的角色。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工緊密合作，發(fā)出協(xié)作重要性的信號，激發(fā)員工尋求及提供協(xié)助的動力。清晰的價(jià)值觀和明確的目標(biāo)也是降低員工不愿意尋求或提供幫助的可能性的重要手段。除了領(lǐng)導(dǎo)力行為之外，人力資源流程中的招聘和晉升標(biāo)準(zhǔn)也是減少障礙的有效方法。在甄選候選人時(shí)，應(yīng)注重選擇樂于尋求幫助的人，并將協(xié)作行為作為晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。建立穩(wěn)固的專業(yè)溝通關(guān)系、培養(yǎng)“連接器”、制作專家名錄以及構(gòu)建知識管理系統(tǒng)等方法也有助于解決找到幫助的障礙。
盡管協(xié)作可以帶來真實(shí)價(jià)值，但它也有一些潛在的缺陷。過度協(xié)作可能導(dǎo)致員工參與無效會議和溝通，破壞企業(yè)績效。建立協(xié)作型組織的管理方法必須平衡每個員工和業(yè)務(wù)組織的績效管理，確保權(quán)責(zé)明確。在跨國公司內(nèi)部，每個管理人員都需要在傳遞結(jié)果和尋求或提供幫助之間取得平衡。出色的管理人員將有機(jī)會成為業(yè)務(wù)部門或分公司的負(fù)責(zé)人。
為了識別并克服組織內(nèi)的協(xié)作障礙，管理人員可以使用一些工具進(jìn)行評估和選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā＠?，可以評估組織內(nèi)存在的協(xié)作障礙程度，并針對每個障礙選擇最合適的管理方法。這些工具可以幫助管理人員確定哪些障礙對組織最為關(guān)鍵，并采取相應(yīng)的措施來縮減這些障礙。
跨國公司在面對新的挑戰(zhàn)時(shí)，通過推動跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作來尋求競爭優(yōu)勢是一個重要的方向。實(shí)現(xiàn)這種協(xié)作需要克服多個障礙，并采取相應(yīng)的管理方法。領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、人力資源流程以及橫向的跨部門機(jī)制等都是推動協(xié)作的重要手段。建立協(xié)作型組織時(shí)需要注意平衡，避免過度協(xié)作帶來的負(fù)面影響。通過這樣的努力，跨國公司可以更好地適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境并持續(xù)發(fā)展。這篇文章由鐘孟光編譯自摩登·T·韓森的文章。摩登·T·韓森是麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院管理學(xué)評論的專欄作者之一。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/181554.html