通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的深入調(diào)研，總結(jié)出了幾種典型的績效管理模式在我國企業(yè)中應(yīng)用較廣。首先是德能勤績式，該模式考核歷史悠久，仍被許多企業(yè)沿用。它的主要特點(diǎn)是業(yè)績方面的考核指標(biāo)相對(duì)較少，大多情況下核心要素并不完備，沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定具體的績效目標(biāo)。在一些企業(yè)的嘗試中，績效管理往往側(cè)重于績效考核，沒有明確的部門考核概念，考核內(nèi)容更像是工作要求，指標(biāo)較為粗放簡單。對(duì)于剛起步的企業(yè)來說，這種管理方式有其積極作用，但隨著公司的發(fā)展和管理水平的提高，這種簡單粗放的管理方式很難滿足更高的管理需求。
接下來是檢查評(píng)比式，這種方式在一些管理水平較高的企業(yè)中較為常見。其典型特征是考核指標(biāo)眾多且權(quán)重小，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)。然而這種考核方式存在兩個(gè)重大缺陷：一是考核結(jié)果缺乏效度，不能真實(shí)反映員工的貢獻(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多缺乏重點(diǎn)，無法實(shí)現(xiàn)績效管理的導(dǎo)向作用。這種考核方式的缺陷源于多個(gè)因素，包括考核項(xiàng)目的設(shè)置、考核操作實(shí)施的方式以及考核者對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和理解等。
共同參與式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中較為常見，其特點(diǎn)是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，考核指標(biāo)寬泛且注重團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。這種管理方式對(duì)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作和工作質(zhì)量有積極作用，但在以個(gè)人績效提升為主要目標(biāo)的組織中可能并不適用。它的缺陷包括考核隨意性大、人情分現(xiàn)象嚴(yán)重以及無法有效激勵(lì)員工創(chuàng)新能力等。
最后是自我管理式，這是世界*企業(yè)推崇的管理方式。它的顯著特征是通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)讓員工自我負(fù)責(zé)，注重結(jié)果而非過程控制。這種管理方式能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，但如果適用條件不具備可能會(huì)導(dǎo)致問題。在中國背景下，由于部分員工自制能力有限，缺乏有效監(jiān)督檢查的自我管理可能難以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。
第二，關(guān)于“自我管理”式的績效管理，其過程中缺乏環(huán)節(jié)性的控制，無法及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成情況，難以察覺潛在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。等到問題浮現(xiàn)時(shí)，可能已經(jīng)處于無法挽回的境地，這可能會(huì)給組織帶來較大的損失。
第三，績效輔導(dǎo)的實(shí)施環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)未能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行輔導(dǎo)，也未能及時(shí)提供必要的資源支持?？冃Ч芾淼奶嵘臻g受限。
第四，被考核者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)不夠強(qiáng)烈，往往不能從公司的全局角度看待問題。他們的個(gè)人績效目標(biāo)與組織目標(biāo)存在偏差，無法保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
接下來介紹三種管理方法：
一、融合式管理
強(qiáng)調(diào)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同合作，創(chuàng)造整體與個(gè)體的高度和諧?！独习濉冯s志指出，歐美企業(yè)注重個(gè)人奮斗，同時(shí)促進(jìn)不同管理方法的相互借鑒與融合。其特點(diǎn)包括：
1. 韻律性：營造充滿活力、和諧的氣氛，激發(fā)個(gè)人內(nèi)驅(qū)力和集體自豪感。
2. 整體性與個(gè)體性的平衡：每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，強(qiáng)調(diào)“我即公司”的理念。
3. 自我組織：鼓勵(lì)下屬自主決策，實(shí)現(xiàn)自我管理。
4. 波動(dòng)性：實(shí)施靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略，在變革中進(jìn)步。
5. 互補(bǔ)性：促使不同的觀點(diǎn)和方法相互補(bǔ)充，使劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。
二、規(guī)范式管理（又稱“抽屜式”管理）
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，也稱之為“職務(wù)分析”。每個(gè)管理人員的辦公桌抽屜里都有一個(gè)明確的工作規(guī)范。管理職務(wù)必須結(jié)合職責(zé)、權(quán)力、利益，缺一不可。管理者進(jìn)行規(guī)范式管理的步驟包括：成立職務(wù)分析小組、處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、圍繞總體目標(biāo)落實(shí)職責(zé)、編寫職務(wù)說明及規(guī)格、結(jié)合考核與獎(jiǎng)懲制度。
三、一分鐘管理
許多西方企業(yè)采用“一分鐘”管理法則，并取得顯著成效。包括一分鐘目標(biāo)、贊美和懲罰。一分鐘目標(biāo)讓每個(gè)人都明確主要目標(biāo)和職責(zé)，便于定期檢查工作。一分鐘贊美是人力資源激勵(lì)，促使員工更加努力工作。一分鐘懲罰是對(duì)未做好工作的及時(shí)批評(píng)，促使員工樂于接受批評(píng)并避免再犯。這一法則大大簡化了企業(yè)管理過程，有立竿見影之效。
管理方法的特點(diǎn)包括數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和民主化。
《供應(yīng)商管理的深度解析》
對(duì)于積極淘汰的供應(yīng)商而言，他們不僅無法獲取新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，甚至現(xiàn)有的業(yè)務(wù)也可能被轉(zhuǎn)移。這是供應(yīng)商管理中的極端情況，我們必須堅(jiān)決避免與供應(yīng)商陷入僵持局面。因?yàn)橐坏┕?yīng)商得知自身業(yè)務(wù)將被轉(zhuǎn)移，他們可能會(huì)采取過激行為，如抬高價(jià)格、中斷供貨或降低績效表現(xiàn)。在采取行動(dòng)前，務(wù)必確保你已有另一個(gè)可靠的供貨渠道。
關(guān)于身份未定的供應(yīng)商，我們必須明確他們的身份問題。經(jīng)過詳細(xì)的分析評(píng)價(jià)后，他們要么被升級(jí)為考察對(duì)象，要么被明確標(biāo)記為消極淘汰或積極淘汰的供應(yīng)商。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的另一重要目的是公司內(nèi)部的溝通。例如，新生意應(yīng)優(yōu)先考慮戰(zhàn)略或優(yōu)先供應(yīng)商，之后再考慮考察供應(yīng)商，*不應(yīng)給予淘汰供應(yīng)商。這些應(yīng)該明確為書面政策，并向公司內(nèi)各個(gè)部門充分溝通。
在分類供應(yīng)商時(shí)，我們應(yīng)征求其他部門的意見。但一旦做出決定，整個(gè)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。公司應(yīng)該采用供應(yīng)商清單上的供應(yīng)商，而該清單應(yīng)基于供應(yīng)商分類體系。作為供應(yīng)商管理部門，我們必須確保各類供應(yīng)商能滿足公司的期望，否則將無法滿足內(nèi)部客戶的合理期望，也可能無法執(zhí)行現(xiàn)有的供應(yīng)商政策。
內(nèi)部溝通與制度的制定和實(shí)施同樣重要。擴(kuò)展而言，供貨商是指能為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具和其他資源的企業(yè)，可以是生產(chǎn)企業(yè)或流通企業(yè)。我們應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求確定供應(yīng)商的特征，對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，并將他們分為交易型、戰(zhàn)略型和大額型。采購商選擇建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)以及制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國采購商關(guān)注的重點(diǎn)問題。隨著采購額在銷售收入中的比例不斷增長，采購已成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估和選擇正成為企業(yè)間最熱門的話題。在選擇供應(yīng)商時(shí)，我們必須結(jié)合短期和長期標(biāo)準(zhǔn)，以更全面、更準(zhǔn)確地評(píng)估并找到理想的供應(yīng)商。
（參考資料：供應(yīng)商的相關(guān)介紹）
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/182644.html