在當(dāng)代商業(yè)環(huán)境中,家族式管理依然是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主流模式。這種管理模式隨著企業(yè)的發(fā)展,可能面臨一系列問題和挑戰(zhàn)。下面將針對(duì)這些問題進(jìn)行詳細(xì)的探討,并提出相應(yīng)的解決策略。
一、家族式管理的問題概述
1. 所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一化:家族企業(yè)往往由單一家族控制,這限制了企業(yè)吸引外部資本的能力,進(jìn)而制約了企業(yè)的成長(zhǎng)空間。
改善方法:引入外部投資者或合伙人,分散所有權(quán),同時(shí)保持家族的核心影響力。這樣既能保留家族的決策權(quán),又能增加企業(yè)的資本來源。
2. 決策不科學(xué):家族企業(yè)往往將決策權(quán)集中在少數(shù)家族成員手中,缺乏科學(xué)的決策過程。
解決辦法:建立專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì),引入外部專家意見,并建立透明的決策程序。這樣可以確保決策更加科學(xué)、合理。
3. 其他常見問題如產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰、財(cái)務(wù)不透明、接班人問題、企業(yè)文化缺失等,都是家族企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
二、家族企業(yè)管理的創(chuàng)新選擇
1. 企業(yè)文化建設(shè):家族企業(yè)應(yīng)努力塑造包容性的企業(yè)文化,鼓勵(lì)非家族成員的參與和貢獻(xiàn)。這樣不僅能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力,還能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 科學(xué)激勵(lì)機(jī)制:設(shè)計(jì)公平的激勵(lì)機(jī)制,滿足員工的多元化需求。包括薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面的激勵(lì)措施,以提高員工的積極性和忠誠(chéng)度。
3. 用人機(jī)制改進(jìn):企業(yè)應(yīng)根據(jù)能力和業(yè)績(jī)來選用人才,提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),確保員工得到適當(dāng)?shù)淖鹬睾偷匚弧?yīng)避免過度依賴家族成員,而忽視非家族成員的才能。
4. 權(quán)力交接與平衡:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)識(shí)到適時(shí)放權(quán)的重要性,為新一代領(lǐng)導(dǎo)者提供成長(zhǎng)空間。應(yīng)平衡集權(quán)和分權(quán),建立有效的權(quán)力交接機(jī)制。這樣既能保持企業(yè)的穩(wěn)定性,又能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。
三、現(xiàn)代企業(yè)管理理念的引入
隨著企業(yè)的發(fā)展,家族企業(yè)應(yīng)逐漸引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念。包括建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)行委托代理制等。這樣可以使企業(yè)更加適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)日益全球化,純粹的家族企業(yè)在廣泛的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與有限的生存空間中,難以成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度加快、競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈時(shí),家族式企業(yè)的封閉管理模式的弊端開始顯現(xiàn)。
這些弊端首先體現(xiàn)在組織機(jī)制上。隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng),內(nèi)部會(huì)滋生各種利益集團(tuán),復(fù)雜的感情關(guān)系使領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)面臨更加復(fù)雜的困境。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí),管理者難以像處理普通員工那樣一視同仁,這為企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)的一個(gè)普遍特點(diǎn)是,創(chuàng)業(yè)初期矛盾被激情所掩蓋,但到了后期,分配利益、評(píng)價(jià)功績(jī)和排列地位往往成為組織健康成長(zhǎng)的障礙。在面對(duì)榮譽(yù)、金錢和權(quán)力的分歧時(shí),親兄弟之間甚至父子之間都可能產(chǎn)生矛盾。
家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力產(chǎn)生排斥作用。外來人員很難在家族式企業(yè)中享受股權(quán),他們的心態(tài)始終只是打工者,難以融入組織中。由于難以吸收外部人才,企業(yè)更高層次的發(fā)展受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所言:“家族企業(yè)*的問題在于社會(huì)精英無法進(jìn)入。家族成員占據(jù)高位,外部有才能的人難以加入,而且家族成員的思維方式相似,缺乏突破點(diǎn)。每個(gè)人都有自己的想法,這導(dǎo)致決策困難,容易錯(cuò)失商機(jī)?!?/p>
為了克服這些弊端,家族企業(yè)必須推行規(guī)范化管理,逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的管理,并突破家族企業(yè)的封閉管理。具體措施包括吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人、建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、引進(jìn)外部經(jīng)理、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持、建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及激勵(lì)外聘經(jīng)理人員等。
在規(guī)范化管理方面,首先要妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。要避免平庸懶惰的家族成員在企業(yè)中占據(jù)位置,否則會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍失去對(duì)企業(yè)的尊敬。要有效激勵(lì)外聘經(jīng)理人員,為他們提供發(fā)展機(jī)會(huì),兼顧精神和物質(zhì)激勵(lì)。
對(duì)于家族企業(yè)來說,建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員中至少應(yīng)有一名是家族以外的人,以確保生意和家族不混淆。要搭建合適的領(lǐng)導(dǎo)班子必須注意吸收外部管理人員。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有合理的成員構(gòu)成。引進(jìn)外部人才要逐步進(jìn)行,不能過于冒進(jìn)。
在激勵(lì)外聘經(jīng)理人員方面,除了物質(zhì)激勵(lì)外,更重要的是精神激勵(lì)。通過企業(yè)幫助讓他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展,給他們機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。正如劉永行所說:“家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展,人才是關(guān)鍵。”不斷為管理人員提供發(fā)展機(jī)會(huì)是激勵(lì)機(jī)制中最有效的方式。也要建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來公平地選拔和提升人才。在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可以使每個(gè)人都有動(dòng)力去提升自己的能力并按規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)晉升機(jī)會(huì)。通過這樣的方式推動(dòng)家族企業(yè)不斷向前發(fā)展并適應(yīng)日益變化的市場(chǎng)環(huán)境。針對(duì)家族企業(yè)的管理策略與實(shí)踐
對(duì)于那些在知識(shí)與技能上跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展步伐的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老,應(yīng)實(shí)施合理的分流措施。對(duì)于那些個(gè)人發(fā)展動(dòng)力不足的創(chuàng)業(yè)元老,可以讓他們承擔(dān)督導(dǎo)職務(wù),并給予優(yōu)厚的待遇;對(duì)于年輕家族成員,應(yīng)鼓勵(lì)他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造,或安排至其他公司,尤其是知名的上市公司工作,以此提升他們的個(gè)人素養(yǎng)與實(shí)際操作能力。對(duì)于能力突出、有創(chuàng)業(yè)激情的家族成員,可以設(shè)立專項(xiàng)資金,支持他們自主創(chuàng)業(yè),例如“方太”集團(tuán)便讓茅理翔的女兒獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。采取這樣的策略既可達(dá)到良好效果,同時(shí)還能有效緩解來自家族與輿論的壓力。
實(shí)現(xiàn)“自家人”與“外人”的平等對(duì)待
眾所周知,“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)特有的現(xiàn)象。家族成員常因血緣關(guān)系得到更多信任、機(jī)會(huì)及收益。但這也使得“自家人”在規(guī)范化管理上受到較少的約束。對(duì)于外部人員來說,即便他們具備出色能力與工作熱情,也難以得到家族的深度認(rèn)同。這種局面往往使外聘管理人員感到老板處處設(shè)防,長(zhǎng)期下來工作熱情減退。若家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能在管理中做到“家人”與“外人”一視同仁,強(qiáng)化規(guī)范化管理,那么企業(yè)的效率與業(yè)績(jī)將有大幅提升。
建立適當(dāng)?shù)氖跈?quán)體系
在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,授權(quán)并不是首要考慮的事項(xiàng),因?yàn)榇藭r(shí)的業(yè)務(wù)多需集權(quán)操作的靈活性。這一階段的企業(yè)決策大多數(shù)是非程序化的。在控制體系尚未建立之時(shí),授權(quán)可能意味著分權(quán),創(chuàng)業(yè)者可能因此失去對(duì)企業(yè)的控制。當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完善、工作程序開始確立、決策逐步程序化時(shí),明確的授權(quán)便顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過明確的授權(quán)與管理團(tuán)隊(duì)的合作實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
實(shí)施層級(jí)管理策略
層級(jí)管理意味著上一級(jí)對(duì)下一級(jí)負(fù)責(zé),反之亦然。通常上級(jí)不能越級(jí)指揮,下級(jí)也不能越級(jí)匯報(bào)。這種管理方式有助于維護(hù)組織的秩序與效率。在家族企業(yè)中,企業(yè)主自身的越級(jí)管理是一個(gè)常見問題。盡管他們是企業(yè)的所有者,但過于干預(yù)具體事務(wù)可能導(dǎo)致外聘經(jīng)理的權(quán)威難以樹立,進(jìn)而影響整個(gè)組織的運(yùn)作效率。企業(yè)主需培養(yǎng)更多的耐心與戰(zhàn)略眼光,避免不恰當(dāng)?shù)脑郊?jí)指揮。
以上策略與實(shí)踐均是針對(duì)家族企業(yè)管理的有效措施,通過實(shí)施這些策略可以推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展,提高企業(yè)的運(yùn)作效率與業(yè)績(jī)。
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