人性化管理是一種重視人性要素的管理模式，旨在充分發(fā)掘員工的潛能。它涵蓋了多個方面，如尊重個人、提供充分的物質(zhì)和精神激勵、促進個人成長與發(fā)展、追求企業(yè)個人雙贏戰(zhàn)略，以及制定員工生涯規(guī)劃等。
人性化管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性進行有序組織和改造的過程。其發(fā)展過程可以分為四個階段：人際權(quán)力管理、人際溝通、合作管理和奉獻管理。這一過程中，實際是企業(yè)文化與員工個人意識或文化意識在不斷地整合。
在人性管理中，關(guān)鍵在于確定如何制定方案以提升顧客價值、解決顧客關(guān)注的問題以及實現(xiàn)顧客尚未完全清晰表達出的愿望。直接定制是在大規(guī)模生產(chǎn)模式無法滿足消費者多樣化、個性化需求的情況下提出的。它根據(jù)個人的特定需求進行市場營銷組合，滿足每位顧客的獨特需求，最突出的特點是根據(jù)顧客的特殊要求來定制產(chǎn)品。
對于生產(chǎn)管理人員來說，盡管不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段所需的素質(zhì)可能有所不同，但仍有一些素質(zhì)是每位生產(chǎn)管理人員必備的：主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
一、主動性
主動性是生產(chǎn)管理人員在工作中的一種重要素質(zhì)。他們需要積極投入更多精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，預測事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動以提高工作績效，避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機遇。如果生產(chǎn)管理人員不能積極主動地前進，不能對企業(yè)總體績效產(chǎn)生積極影響，那么他們的職業(yè)生涯可能會受到限制。吳兵作為大型家用電器公司的新任客服經(jīng)理，通過主動調(diào)研和行動，成功提升了銷售業(yè)績，就是一個生動的例子。
二、執(zhí)行力
執(zhí)行力是生產(chǎn)管理人員必須具備的另一個重要能力。在執(zhí)行決策時，他們必須確保決策能夠很好地貫徹到基層。執(zhí)行力的高低是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生通過明確責權(quán)、安排老制片幫助新人等方式，成功完成了項目，體現(xiàn)了出色的執(zhí)行力。
三、關(guān)注細節(jié)
生產(chǎn)管理人員需要關(guān)注細節(jié)，任何事物從量變到質(zhì)變都需要一個過程。一家*出版社的中層主管由于沒有注意到收款細節(jié)而導致大量訂單流失的案例表明，細節(jié)決定成敗。生產(chǎn)管理人員需要具備持之以恒的務實精神，做好每一個細節(jié)的工作。
四、影響力
在當今社會，傳統(tǒng)的領導方式正逐步被現(xiàn)代領導理念所取代。如果說過去領導主要依賴權(quán)力來維持秩序，那么現(xiàn)代領導則更多地依靠內(nèi)在的影響力來引領團隊。成功的領導者不在于其地位高低，而在于他們能否憑借自身的威望和才智吸引團隊成員，贏得信任，并引導團隊達成組織目標。這種內(nèi)在的影響力已經(jīng)成為衡量領導成功與否的重要標準。
一個具有強大影響力的中層領導者，能在領導崗位上*指揮，帶領團隊取得優(yōu)異成績。相反，那些過多依賴命令和權(quán)力的領導者，如果影響力薄弱，很難在團隊中樹立真正的威信，取得令人滿意的領導效果。例如，張瑞敏作為大陸*的“*影響力的商界領袖”，他的影響力主要體現(xiàn)在讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工感受到了一種持續(xù)進步的氛圍，永遠沒有停歇的時候。
除了影響力，培養(yǎng)他人的能力也是現(xiàn)代領導者的重要素質(zhì)之一。美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領導應專注于有意義的工作，而非形式主義。他強調(diào)領導應該關(guān)注員工的潛能開發(fā)，幫助下屬成長并取得成功。通過安排各種經(jīng)歷來提升員工的能力，啟發(fā)他們的自主能力，使每個人都能獨立作業(yè)。
在生產(chǎn)管理領域，優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員更注重團隊的合作與氛圍的營造。他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中發(fā)揮“領頭雁”的作用。他們善于營造團隊協(xié)作的文化氛圍，運用頭腦風暴放大集體的智慧。團隊合作對生產(chǎn)管理人員的最終成功起著至關(guān)重要的作用。
例如，某公司的兩位年輕管理者，A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理雖然刻苦學習技術(shù)知識并努力解決技術(shù)問題，但他更注重個人的表現(xiàn)而非團隊合作。而B經(jīng)理則注重向下屬傳授經(jīng)驗，積極解決問題并與相關(guān)部門協(xié)調(diào)。結(jié)果B經(jīng)理得到了下屬的認可，部門士氣高昂，而A經(jīng)理雖然解決了技術(shù)問題，但下屬并不滿意。這表明，真正的成功必然是團隊的成功。
除了以上所提到的素質(zhì)，掌握所需的專業(yè)知識與技能也是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者素質(zhì)作用的基礎，包括制定有挑戰(zhàn)性的目標、有效地培養(yǎng)人才、樹立影響與權(quán)威等。生產(chǎn)管理人員可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的學習與積累。
值得注意的是，與企業(yè)在人力資源管理方面存在區(qū)別。雖然以企業(yè)家精神改造部門成為一種學術(shù)潮流，但和企業(yè)畢竟是兩種不同類型的機構(gòu)組織，二者在價值取向、管理目標等方面存在差異。企業(yè)的動力通常來自競爭，而則來自壟斷；企業(yè)領導者的行為動機是獲取利潤，而領導者的行為動機則是連選連任。
公共部門管理與私人部門管理的差異主要體現(xiàn)在其管理目的、管理對象行為取向、員工任職資格要求、人力資源管理重點以及適用法律方面的不同。
公共部門追求公共利益，作為公眾委托人提供公共產(chǎn)品，其管理目的是為社會利益*化服務。而私營機構(gòu)則以盈利為主要目的，追求效率和效益。公共部門的財政來源于稅收，其工作人員的行為要對公共利益負責。公共部門的人力資源管理必須考慮政治價值，而企業(yè)人力資源管理則主要考慮經(jīng)濟生活中的交換與回報。
在公共部門工作的員工行為趨于保守，傾向于明哲保身，不求有功但求無過。而在企業(yè)組織中的員工則更加富有創(chuàng)造性。公共部門的組織成員受更多規(guī)章制度的限制，強調(diào)遵守規(guī)則，勢必使成員變得墨守成規(guī)。與此相比，私人企業(yè)部門以“效率”為首要追求目標，對利益追求的永恒性使得私營部門成為*創(chuàng)新精神的部門。
在員工任職資格要求方面，公共部門強調(diào)公務員對憲法、法律以及對黨和國家的忠誠，是制度化的要求。道德素質(zhì)被排在前面，能力素質(zhì)則一般包括知識、技能和行政職業(yè)能力。而私人部門則首先要求雇員具備必要的專業(yè)能力，并希望員工更具有創(chuàng)造力。
在人力資源管理方面，公共部門更關(guān)注人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。公共部門對于人員的招募錄用較為重視，但有時會受到外部壓力的影響。而私人部門則基于績效的考慮，更注重人力資源管理的開發(fā)功能。
公共部門與私人部門在適用法律方面也存在差異。公務員的行為多是行政執(zhí)法行為，選擇行政行為時需要考慮法律責任和風險。而企業(yè)則以效率為中心制定員工的行為規(guī)范，有時這些規(guī)范可能與法律規(guī)范相沖突。
認識到這些差異有助于分清行為與企業(yè)行為，正確認識現(xiàn)代人力資源管理制度在公共部門建立的難度。在公共部門建立現(xiàn)代人力資源管理制度需要充分考慮其特殊性。
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