虛假的總裁管理培訓往往具備以下特征：課程內容空洞，難以對實際經(jīng)營產(chǎn)生實質性影響；講師過于情緒化，有過度煽動之嫌，并可能課余引導學員發(fā)展下線；缺乏切實的解決方案，常常僅限于室內封閉式學習。選擇合適的培訓機構對總裁進行管理培訓顯得至關重要。在眾多機構中，時代華商商學院以其19年的實戰(zhàn)辦學經(jīng)驗和在2016年成功登陸新三板市場的經(jīng)歷，贏得了廣泛信任。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，我們觀察到它正在以顛覆性的方式重新定義各個領域。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化趨勢勢不可擋。伯特咨詢通過多年的實踐分析和總結，發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)培訓部門面臨以下五大核心問題：
第一，戰(zhàn)略與變革的疏離。許多企業(yè)的培訓工作主要圍繞基礎性培訓展開，旨在滿足崗位能力素質要求，卻很少觸及企業(yè)戰(zhàn)略和變革。這導致培訓未能以促進企業(yè)戰(zhàn)略落地和解決實際業(yè)務問題為目的。
第二，培訓內容與實際業(yè)務的脫節(jié)。企業(yè)的培訓內容往往不能直接關聯(lián)到實際業(yè)務。這主要是因為培訓課程和教師的選擇更多地基于外部熱門因素，而非企業(yè)內部實際遇到的問題。企業(yè)自身面臨的實際問題難以通過現(xiàn)有的培訓課程得到解決。
第三，業(yè)務領導對培訓的忽視。包括公司CEO在內的業(yè)務部門主管雖然會在年度工作計劃中提及能力提升計劃，但在實際業(yè)務開展中卻很少將培訓作為開展業(yè)務的重要手段。人才培養(yǎng)被視為業(yè)務領導者最重要的工作和責任，但真正意識到并付諸實踐的領導者卻寥寥無幾。
第四，教與學的脫節(jié)。傳統(tǒng)的課堂培訓以知識輸入為主，學員被動接受，缺乏實踐練習的機會。這導致“教”與“學”之間存在明顯的斷層，培訓效果難以體現(xiàn)在行動和績效上。
第五，組織智慧的沉淀不足。企業(yè)在培訓上的投入巨大，但往往未能形成組織智慧的無形資產(chǎn)。這導致員工穩(wěn)定性成為問題，且難以評估培訓的實際價值。
面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)內訓應將經(jīng)驗萃取和形成自己的方法論作為重點。只有當企業(yè)擁有了自己的方法論，才能無論面對何種挑戰(zhàn)，都有應對之策。企業(yè)應避免因急于引進新的管理體系而忽略對自身的全面認識。當開始執(zhí)行培訓時，應確保所學的知識與企業(yè)的現(xiàn)有體系相融合，避免出現(xiàn)沖突。
企業(yè)管理不應因改革中的困難而止步不前。成功的企業(yè)需要經(jīng)歷艱難的歷練和不斷的改進。企業(yè)管理應勇于面對問題，挑戰(zhàn)自我。企業(yè)需要從多種管理理論中學習和吸收，但更重要的是如何將這些理論相互聯(lián)系并結合起來，形成系統(tǒng)化的運作，這才是企業(yè)執(zhí)行力的核心。
當前的企業(yè)培訓中還存在諸多誤區(qū)：一是將培訓視為人力資源部或培訓部的獨責，導致培訓缺乏部門和高層領導的支持；二是將培訓僅視為技能或理論的學習，與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)；三是只對中基層員工進行培訓，忽視對高層的培訓；四是輕視培訓后期的監(jiān)督和人才提拔，導致人才流失；五是將培訓視為員工的福利而非責任；六是不做培訓需求分析，導致培訓項目設置不合理；七是監(jiān)督手段、溝通渠道和培訓方法不當，導致培訓效果不佳；八是缺乏有效的培訓評估機制和轉化環(huán)境；九是將培訓視為萬能藥，出現(xiàn)問題就急于求助于培訓。
要有效解決這些問題，企業(yè)需全面考慮培訓的多個方面因素，包括前期準備、方法、講師、評估機制等。只有這樣，才能確保絕大部分學員都能掌握所學知識并將其應用于實際工作中。企業(yè)應重視培訓的長期效益和價值創(chuàng)造能力只有將培訓和企業(yè)的長期發(fā)展相結合才能真正發(fā)揮其作用為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。
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