在企業(yè)人力資源的管理中，經(jīng)常會遇到一個難題：培訓經(jīng)費緊張或無經(jīng)費，培訓工作自上而下被忽視，培訓人員難以有效開展培訓工作。這些問題導致培訓效果及其產(chǎn)生的價值難以顯現(xiàn)。
對于正處于發(fā)展期的中小企業(yè)來說，業(yè)務拓展迅速，管理體系尚不健全。這樣的企業(yè)中，為保障業(yè)務發(fā)展需要大量人才，因此招聘工作成為關注焦點。為驅(qū)動團隊達成目標，績效考核工作也至關重要。雖然培訓價值的體現(xiàn)是一個長期、漸進、緩慢的過程，不易受到企業(yè)重視，但培訓工作和培訓人員的重要性不容忽視。因為企業(yè)處于發(fā)展期，需要不斷組建和擴大團隊，提高效率并規(guī)范基礎管理，因此培訓工作顯示出其必要性和迫切性。
中小企業(yè)的培訓需求體現(xiàn)在企業(yè)對人的基本要求：適崗、穩(wěn)定。由于企業(yè)規(guī)模和品牌影響有限，尋找適崗人才較為困難，同時管理機制不健全也使得留住核心人才成為一大挑戰(zhàn)。不同階層對培訓價值的期望存在一定差異。企業(yè)所有者階層期望員工的專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)心態(tài)通過培訓能有所提升，同時希望企業(yè)文化和管理氛圍更加積極、和諧以挽留人才。管理階層更關注團隊的效率和目標實現(xiàn)的能力，他們對培訓的期望在于幫助提升員工的專業(yè)能力、工作熟練度和工作效率，以及調(diào)整員工的心態(tài)以發(fā)揮潛能、創(chuàng)造更好的業(yè)績。基層員工則希望能有學習機會，掌握更多技能和知識，以勝任更高難度的工作和更高職位。
為滿足這些需求，需要一個龐大、系統(tǒng)的培訓體系來支撐，但實現(xiàn)起來很難且不經(jīng)得起經(jīng)濟檢驗。實際上，企業(yè)培訓需求由具有決策權的階層主導，通常是企業(yè)的所有者階層。老板希望怎樣的培訓有效，就應當開展怎樣的培訓。老板對基層員工的感受重視程度越高，基層員工的培訓需求滿足就應當擺在越重要的位置。
中小企業(yè)的培訓內(nèi)容根據(jù)其性質(zhì)和目的不同可分為四類：關于崗位職責、工作流程和專業(yè)技能的內(nèi)容；關于企業(yè)介紹、企業(yè)文化和規(guī)章制度方面的內(nèi)容；關于提升職業(yè)意識、端正職業(yè)心態(tài)和開拓職業(yè)思維的內(nèi)容；以及關于員工未來職業(yè)發(fā)展所需專業(yè)技能的內(nèi)容。不同階層對培訓內(nèi)容有不同的關注點。所有者階層更看重第一、第二類的培訓內(nèi)容，而管理階層則更關注第二、第三類培訓內(nèi)容。員工則期望通過培訓滿足他們的基本需求和職業(yè)發(fā)展需求。
在選擇培訓形式時，需要考慮兩個重要資源：經(jīng)費和師資。中小企業(yè)在人力和資金方面的支持都十分有限，因此需要根據(jù)實際情況選擇培訓形式。對于崗位職責和專業(yè)技能方面的培訓，可以選擇講師講授、導師指導、觀看光盤和組織現(xiàn)場觀摩等形式。對于企業(yè)文化和規(guī)章制度方面的培訓，可以采用主題論壇、案例詮釋和分組競賽等形式。對于提升職業(yè)意識、端正職業(yè)心態(tài)和開拓職業(yè)思維方面的培訓，團隊特訓是一種常見選擇。
文章開始：團隊特訓初期階段，企業(yè)的培訓人員應清晰地確定自身的培訓目的和需求來源，有針對性地設計相關的培訓游戲和引導步驟。為了鞏固管理者的領導權威認同，情景討論應由管理層成員主持，這樣的討論環(huán)節(jié)在每一環(huán)節(jié)活動后顯得尤為重要。小組競賽作為一種活動形式，可以加速員工對特定職業(yè)行為的認同和養(yǎng)成，特別是在培養(yǎng)團隊合作、溝通協(xié)調(diào)、職業(yè)素養(yǎng)等方面尤為突出。一次拓展訓練因老板的參與（以助教或隊員身份），往往會取得比預期更大的效果。當團隊特訓達到較高境界時，它將真情與實感相融合，思想與現(xiàn)實的碰撞，讓人回顧人生際遇，體驗愉悅生活。任何企業(yè)所需的培訓內(nèi)容都會給人留下深刻的印象。對于員工未來職業(yè)發(fā)展路徑上的專業(yè)技能需求，屬于更高階的知識培訓和能力鍛煉。中小企業(yè)在師資和費用方面將面臨更大的挑戰(zhàn)。一個可行的選擇是讓企業(yè)資深技術人員和管理人員擔任講師或?qū)?，盡管他們的工作本身就接近飽和，但抽出時間進行非最緊迫的工作是有價值的。為了引導有發(fā)展欲望的員工通過自學提高知識與能力水平，應設定明確的職業(yè)發(fā)展目標和配套的知識與能力標準。那么，企業(yè)的培訓人員應該做些什么呢？他們應該促進各方為員工設置清晰的職業(yè)發(fā)展目標，目標越明確，員工學習的動力就越強。培訓人員還應促進員工上級關注員工成長，因為員工沒有追求就沒有工作激情，而想發(fā)展的員工必然會努力做好本職工作。培訓人員應通過各種形式塑造企業(yè)的學習氛圍，積極推進如培訓獎勵政策、定期分享活動、員工成長溝通等鼓勵員工自學的辦法。
關于培訓工作的支持問題，一個重要的原因是培訓安排與工作時間沖突。解決這一問題的方法是根據(jù)員工的工作繁忙程度靈活安排培訓時間，只要培訓內(nèi)容精簡得當、形式靈活多樣，在任何時間都能得到上級和員工的支持。為下班后的培訓提供一些必要的干糧和飲水，也能得到員工的積極響應。中小企業(yè)的培訓主要以講授式為主，這種方式簡單易行，但有時會因為講師的不負責任而挫傷員工的積極性。為解決這一問題，應該吸引和誘導受訓人員參與培訓活動，讓培訓活動更加豐富多彩。確保講師的質(zhì)量，推出有品質(zhì)的課程是對受訓人員的尊重。所謂的培訓與績效考核相結(jié)合并非在經(jīng)理、員工的KPI里添加“培訓通過率”等指標，而是指培訓內(nèi)容應符合崗位職責和績效要求，幫助員工達成績效目標和勝任崗位。
關于企業(yè)培訓的“導師制”，這是企業(yè)培養(yǎng)人才的一種重要方式。選擇何種培養(yǎng)方式與企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、內(nèi)部文化氛圍和員工能力素質(zhì)水平等多種因素相關?！皩熤啤迸c其他培養(yǎng)方式相比，更關注個人問題，鼓勵長期的一對一支持性關系，具有導師言傳身教的榜樣作用和隱性知識的傳承特點。雖然“導師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨特作用，但要把它作為一個實實在在的項目在企業(yè)里推行還面臨不少挑戰(zhàn)。企業(yè)需要有一個開放的人才培養(yǎng)氛圍，鼓勵并重視師徒關系（mentoring），為“導師制”的推行創(chuàng)造良好的環(huán)境。
人才培養(yǎng)的理念并不僅限于上級對下級的單一培養(yǎng)方式，而是涵蓋了全方位、多層次的人才培養(yǎng)觀念。這體現(xiàn)在對交叉培訓人員的關心支持，對跨部門項目小組的積極參與，以及對各類人才培養(yǎng)項目的熱情擁抱等方面。在這種開放的、全方位的人才培養(yǎng)氛圍下，“導師制”的實施和推廣才得以有適宜的土壤。
三年前，我們開始在中國區(qū)推廣建立教練文化，將教練概念融入所有的領導力和管理課程中，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人才”的意識。導師和教練的相似之處在于鼓勵被指導者的自主精神，而不是簡單地告訴他們該怎么做。導師在指導過程中會運用許多教練技巧。
除了推廣教練文化，我們還實施了名為“kfci”的項目，倡導管理者了解下屬的個性，關注他們的發(fā)展，關心他們的生活，并激發(fā)他們的潛能。這些活動的推進，讓管理者培養(yǎng)下屬的熱情被真正激發(fā)出來。
我們將人才培養(yǎng)方面的量化指標納入績效考核體系，規(guī)定管理者必須帶領一定數(shù)量的國際或本地畢業(yè)生，參與或支持幾個跨部門項目小組和社會責任項目等。這些措施的實行，逐漸形成了開放、積極的人才培養(yǎng)環(huán)境。在這種環(huán)境下推行導師制更加容易接受，因為管理者的熱情已經(jīng)被激發(fā)，更愿意擔任導師的角色。
挑選最合適的導師是“導師制”能否見效的關鍵因素。一個優(yōu)秀的導師需要是資深管理者或?qū)＜遥l(fā)揮成功表率作用；需要是企業(yè)價值觀的代言人和踐行者，激勵新人實踐企業(yè)價值觀；需要有輔導他人的意愿和能力，面對mentee的困惑時能夠給予有效的指導。徒弟也需要有正確的心態(tài)，珍惜機會，尊重導師的時間和習慣。
除了導師和徒弟的匹配外，“導師制”還需要考慮雙方個性和工作習慣的匹配問題。我們會提供多個導師供徒弟選擇，以找到最適合的導師。為了提高匹配的成功率，我們可以進行事先的培訓，包括導師技巧、教練技巧、個性分析等方面的培訓。不同的企業(yè)“導師制”應用的范圍也不同，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定具體的推行方式。
正如我們之前所提到的，企業(yè)人才的培養(yǎng)方式具有多元性和混合性，因為每位人才在職業(yè)發(fā)展的不同階段都需要不同的培養(yǎng)項目。單一的“導師制”并不能解決所有問題，正如人體需要攝取多種營養(yǎng)來保持健康平衡一樣，人才的成長也需要企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)提供的多元、混合、平衡的方法來促進。
現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)意識到了培訓的重要性，許多企業(yè)將內(nèi)部培訓置于重要地位，而不僅僅是傳統(tǒng)的人力資源附屬地位。有的公司甚至建立了內(nèi)部講師制度，視培訓講師的培養(yǎng)為重中之重。許多企業(yè)在組織形式上，也將內(nèi)部培訓師隊伍的培養(yǎng)作為企業(yè)成立培訓學院的基礎。如何產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部培訓師、如何配備人數(shù)以及如何進行課酬管理等問題，也擺在了培訓經(jīng)理或負責人的面前。
以奧康集團和歐時力集團為例，我們來探討一下企業(yè)內(nèi)部講師團的定位和組成、人員的產(chǎn)生、人數(shù)的確定、激勵以及管理等方面的問題。
一、內(nèi)部講師團的定位和組成
內(nèi)部講師團一般由內(nèi)部培訓師、外聘專家或顧問、后備培訓師三部分組成。其中，內(nèi)部培訓師負責企業(yè)內(nèi)基礎性技術類課程和部分管理課程的講授。由于內(nèi)部培訓師的力度和深度可能不夠，因此需要專業(yè)學者顧問的加入，使培訓的執(zhí)行更有力度。而后備培訓師則是為了充實講師團，鼓勵其多研究、多講課，提高授課水平。講師團成員需要承擔公司相應的培訓工作，為培訓工作的開展提供充足的課源。
二、內(nèi)部講師團人員的產(chǎn)生
內(nèi)部講師團人員一般有四類：一是高校教師，他們理論功底深厚；二是在大企業(yè)擔任高級管理或技術職務的人員，他們實踐經(jīng)驗豐富；三是社會知名人士，他們熟知國家政策和發(fā)展趨勢；四是職業(yè)培訓師，他們受過專業(yè)培訓技巧訓練。其中，第四類最受企業(yè)歡迎，也將成為我國培訓事業(yè)的主力軍。在選拔外聘專家或顧問時，應優(yōu)先考慮職業(yè)培訓師。內(nèi)部培訓師和后備培訓師的產(chǎn)生則可根據(jù)企業(yè)情況而定。
三、內(nèi)部講師團人數(shù)的確定
確定內(nèi)部講師團人數(shù)需結(jié)合企業(yè)高層管理人員的培訓需求進行分析。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務特點和培訓需求等因素，可對外聘專家或顧問的數(shù)量進行估算。對于后備講師的人數(shù)，沒有特定的要求，但為保證其成長，數(shù)量上需有所控制。在人數(shù)確定上，可采用定量和定性相結(jié)合的分析方法。例如，某公司根據(jù)人員數(shù)量和培訓需求，計算出需要的內(nèi)部培訓講師和后備講師人數(shù)。
四、內(nèi)部講師團的激勵
內(nèi)部講師團的激勵包括課程開發(fā)激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核等方面。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。以奧康集團為例，他們通過積分卡獎勵政策激勵員工積極參加培訓，同時也對講師進行激勵，如提供課時津貼等。歐時力集團則采用免費參加外派課程學習、授課激勵、課程開發(fā)激勵和服飾補貼等方式激勵講師。這些措施有效地提高了員工和內(nèi)部培訓師的積極性。
五、內(nèi)部講師團的管理
內(nèi)部講師團一般由培訓部或培訓中心進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，涉及選拔、聘用、授課、成長和評估等方面。例如，有的公司對內(nèi)部培訓師實行嚴格的淘汰機制，確保授課質(zhì)量和內(nèi)容符合標準。對內(nèi)部講師團的授課評估和成長也是保障其健康發(fā)展的基礎。通過有效的管理和激勵措施，確保內(nèi)部講師團能夠為企業(yè)提供高質(zhì)量的培訓服務。參考：中國銷售培訓網(wǎng)
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