索尼公司內(nèi)部的員工激勵(lì)策略
有一天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫在員工餐廳與職工共進(jìn)晚餐、交流。他一貫堅(jiān)持這一習(xí)慣，旨在培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和與他們建立良好關(guān)系。那天晚上，盛田昭夫注意到一位年輕員工情緒低落，心事重重。于是，他主動(dòng)與員工攀談。經(jīng)過幾番勸慰與傾聽，員工終于敞開心扉。原來，這位員工對索尼公司有著極高的期望，但進(jìn)入公司后卻發(fā)現(xiàn)工作并非如他所想象的那樣。尤其是他的科長，未能給予應(yīng)有的支持與理解，甚至對他的小發(fā)明和改進(jìn)嗤之以鼻。
日本松下公司的員工激勵(lì)舉措
松下公司每季度會組織各部門經(jīng)理參加討論會，以了解彼此的經(jīng)營成果。會議根據(jù)各部門完成任務(wù)的情況從高到低劃分為A、B、C、D四級。這種劃分充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，促使各部門努力爭取更好的業(yè)績。
*西南航空公司的員工激勵(lì)策略
西南航空的內(nèi)部雜志定期公布公司的各項(xiàng)表現(xiàn)數(shù)據(jù)，包括準(zhǔn)時(shí)率、行李處置和旅客投訴等方面。員工可以通過這些數(shù)據(jù)了解公司的業(yè)績排名和行業(yè)表現(xiàn)。當(dāng)某家同行的排名連續(xù)高于西南航空時(shí)，公司內(nèi)部會迅速傳播這一消息，激發(fā)員工的競爭意識和努力工作的動(dòng)力。
安利公司的員工激勵(lì)制度
安利公司被評為中國*雇主之一，其成功的關(guān)鍵在于充分的溝通。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表意見和建議，公司有專門的人員處理這些意見并快速回應(yīng)。安利定期召開員工大會，高層經(jīng)理與員工面對面交流，解決問題并傳達(dá)公司使命。
Lawson公司的員工激勵(lì)改革
當(dāng)TakeshiNiinami接任Lawson總裁時(shí)，公司面臨分店過多、業(yè)績下滑等挑戰(zhàn)。Niinami通過巡視所有分店并與員工進(jìn)行直接溝通，改善了員工萎靡的士氣。他的直率作風(fēng)讓員工感到激進(jìn)改革正在進(jìn)行，提高了士氣。改善與高級管理層之間的溝通是他上任初期作出的*貢獻(xiàn)。
通用汽車員工的激勵(lì)問題
通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)施了一次企業(yè)再造和改革計(jì)劃，但工人認(rèn)為這恢復(fù)了舊式的血汗工廠式管理。隨著工作的簡化和重復(fù)，技能要求降低，工人的不滿增加。工人罷工和企業(yè)損失反映出需要重新審視和調(diào)整激勵(lì)措施。
德國企業(yè)里的工廠委員會制度
在德國企業(yè)中，員工參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策等方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會由所有不包括管理階層的員工選舉代表組成，定期與雇主舉辦聯(lián)合會議。委員會具有對企業(yè)重大決策和舉措的發(fā)言權(quán)，特別是在工作時(shí)間、工資福利等方面具有共同決策權(quán)。這一制度確保了員工的權(quán)益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
DELL公司的員工激勵(lì)案例——“太太式培訓(xùn)”
DELL公司采用了一種獨(dú)特的培訓(xùn)銷售人員的方式——“太太式培訓(xùn)”。銷售經(jīng)理像太太一樣不斷鼓勵(lì)新人形成良好的銷售習(xí)慣。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同完成，新人需要向兩位經(jīng)理匯報(bào)進(jìn)展。通過集中培訓(xùn)、定期會議和持續(xù)指導(dǎo)，新人的銷售業(yè)績顯著提高。數(shù)字證明，“太太式培訓(xùn)”效果顯著。
日立公司的婚姻介紹所及其員工激勵(lì)作用
在日本這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)大家庭文化的國家里，員工的婚姻大事也備受重視。日立公司設(shè)立了專門為員工牽線搭橋的“婚姻介紹所”。這不僅幫助員工解決了個(gè)人問題，還增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感。此舉體現(xiàn)了公司對員工的全面關(guān)懷和支持。
提到零售業(yè)巨頭，不得不提沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。他在創(chuàng)業(yè)之初就為公司定下了三大核心理念：顧客至上、尊重員工、追求卓越。這一理念至今仍是沃爾瑪?shù)男惺聹?zhǔn)則。任何一家大型企業(yè)都會面臨員工培訓(xùn)與管理的挑戰(zhàn)，沃爾瑪也不例外。
在沃爾瑪?shù)男聠T工培訓(xùn)中，卻存在一系列問題。培訓(xùn)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容單一，僅依賴銷售手冊讓新員工自學(xué)，缺乏實(shí)際操作的指導(dǎo)。培訓(xùn)安排混亂，新員工在培訓(xùn)期間頻繁被安排執(zhí)行與培訓(xùn)無關(guān)的任務(wù)，這不僅影響了新員工的培訓(xùn)效果，也影響了他們對公司文化的理解。更嚴(yán)重的是，培訓(xùn)結(jié)束后沒有有效的考核與反饋機(jī)制，無法檢驗(yàn)培訓(xùn)成果，也無法及時(shí)糾正新員工工作中的錯(cuò)誤。
針對上述問題，企業(yè)應(yīng)采取一系列措施。建立完善的培訓(xùn)體系，確保新員工能夠全面了解公司文化、制度及業(yè)務(wù)流程。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，重點(diǎn)講解銷售技巧和行業(yè)知識，通過案例分析幫助新員工快速上手。規(guī)劃合理的培訓(xùn)時(shí)間，避免打斷新員工的培訓(xùn)進(jìn)程，確保他們有足夠的時(shí)間熟悉工作環(huán)境。建立培訓(xùn)效果評估機(jī)制，定期對新員工進(jìn)行考核，確保培訓(xùn)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
在王永的成功案例中，我們可以看到高效團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的關(guān)鍵。他明確分工，充分利用每位成員的優(yōu)勢，如D先生和E*負(fù)責(zé)核心計(jì)劃制定，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，C*負(fù)責(zé)采購計(jì)劃。這種分工不僅提高了工作效率，還激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的積極性。王永注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，鼓勵(lì)成員間分享工作流程，促進(jìn)相互學(xué)習(xí)。通過輪換工作，成員們能夠全面了解團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，提高團(tuán)隊(duì)整體能力。
對于企業(yè)高層管理人員的發(fā)展計(jì)劃，顧問的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了高層管理人員在培訓(xùn)中的重要性。企業(yè)高層必須積極參與培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，確保培訓(xùn)內(nèi)容與公司目標(biāo)緊密相連。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)推動(dòng)高層管理人員直接參與培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，包括組織討論、溝通與指導(dǎo)。管理人員的開發(fā)類型多樣，包括技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，旨在提升員工的綜合素質(zhì)和企業(yè)的競爭力。
以彭德爾頓百貨公司為例，建議高層應(yīng)積極參與培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。同時(shí)建立有效的反饋機(jī)制和評估體系，確保培訓(xùn)成果能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。
西門子公司的培訓(xùn)制度則展示了其覆蓋面廣、針對性強(qiáng)的特點(diǎn)。從新員工的技術(shù)與交流能力培育到員工的在職再培訓(xùn)，西門子都制定了詳細(xì)的計(jì)劃。其第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)；大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃則為公司儲備了大量管理人員；而員工的在職再培訓(xùn)則幫助公司維持了員工的高素質(zhì)和企業(yè)的競爭力。
通過參與西門子公司的管理培訓(xùn)課程，公司內(nèi)的管理職位員工或具有管理潛力的員工獲得了學(xué)習(xí)管理知識并參與管理實(shí)踐活動(dòng)的寶貴機(jī)會。這些精心設(shè)計(jì)的教程不僅提升了參與者管理自身及團(tuán)隊(duì)的能力，還使他們從跨部門的交流以及跨國界的知識互換中獲得了巨大的收益。
這一培訓(xùn)機(jī)制在公司內(nèi)部建立了緊密的員工網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，促進(jìn)了知識與經(jīng)驗(yàn)的共享。員工們通過共同學(xué)習(xí)、實(shí)踐，深化了彼此間的了解和合作，從而顯著提升了企業(yè)和員工的整體競爭力。西門子公司致力于開發(fā)員工的管理潛能，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開這一強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。
可以說，正是這一卓越的培訓(xùn)體系，為西門子公司鑄就了卓越的業(yè)績和輝煌的成功。這一體系不僅提升了員工的專業(yè)技能，更激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)合作意識，為公司的發(fā)展注入了源源不斷的動(dòng)力。西門子公司持續(xù)追求卓越，并通過完善其培訓(xùn)體系，確保員工始終保持競爭力和適應(yīng)能力，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。
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