近年來*企業(yè)高管人才被挖角的新聞層出不窮：如：當年李開復從微軟跳槽谷歌、唐俊辭去盛大總裁一職以年薪 10億之神話赴任新華都總裁、通用前中國高管蔣泰瑞被大眾挖角。原三星電子高管曲敬東加盟愛國者后又去職、原戴爾中國總裁符標榜加盟神州電腦才一年就離職……而一些知名企業(yè)動輒數十名中層集體“嘩變”跳槽到老東家的競爭對手公司任職的不計其數！正所謂，古往今來，一人，一家，乃至一企，其興也勃焉，其亡也忽焉！
清朝一代名臣曾國藩曾說：“世不患無才，患用才者不能器使而適用也。”*微軟公司的董事長比爾·蓋茨（Bill Gates）曾說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”富士康的郭臺銘總裁曾說：“成功的企業(yè)領導人在做四件事:1.訂策略，2.選人才，3.建制度，4.塑文化。”人才的去留，對企業(yè)可謂是一家歡樂一家愁！失去才覺可惜，得到方知可貴！因為人才尤其是將帥之才關乎企業(yè)的興衰?。】梢?，人力資源的風險管理不可忽視。
我們知道，風險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務指標實現(xiàn)的一些不確定的因素。風險會造成企業(yè)在財務上的損失，利潤的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。而所謂風險管理就是企業(yè)在追求利潤目標的過程中，同時采取能夠避免那些隱藏風險的一些規(guī)避手段或者事后的補救措施。
人力資源風險就是由于人力資源的特性和對人力資源管理不善而造成用人不當或人的作用未能有效發(fā)揮或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。
人力資源風險的特性：客觀性、動態(tài)性、破壞性。
市場風云變幻，浪花淘盡英雄！君不見：商場如戰(zhàn)場！極目世界，存活百年的企業(yè)少之又少！有關統(tǒng)計數據顯示：中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年！1955年的全球財富500強中今天仍然存在的只有一半！40年前的世界500強企業(yè)如今只剩下不到200家！當年輝煌一時、赫赫有名的的巨人、三株、小霸王、愛多、飛龍、太陽神、亞細亞，在飛速上升后又遽然隕落可謂歷歷在目、觸目驚心！企業(yè)家們要想企業(yè)永續(xù)經營、基業(yè)長青，*憂心的是招到合適的人才、用好優(yōu)秀的人才。 市場風險無處不在，無時不有。唯有對人力資源的各種風險時刻保持高度警惕，強化危機意識和風險防范，才能有機會立于不敗之地。
企業(yè)到底存在哪些人力資源風險呢？如何識別風險并提前做好風險防范或事后補救？
企業(yè)在進行現(xiàn)代人力資源管理過程中實際上時時會面臨諸多風險：如：人力資源規(guī)劃與開發(fā)的風險、招聘與選拔風險、勞動用工風險、培訓風險、薪酬管理風險、績效管理風險、員工關系風險、留才策略風險、晉升激勵風險、裁撤冗員風險、離職處理風險、企業(yè)變革風險、企業(yè)文化改造風險、接班人培養(yǎng)風險等等。
筆者將個人多年HR經驗，疏理總結，在這里，班門弄斧，貽笑大方，就人才的選育用留談談個中的風險管理。
選才風險篇
讓我們共同來關注以下幾個有關員工招聘風險案例：
案例一：普遍撒網 胡亂摸魚
某企業(yè)為招到企業(yè)急需的高級人才，在當地報紙、電視、電臺、網絡等大肆打廣告宣傳，舉辦盛大招聘現(xiàn)場會，結果并不理想，來的人才大都非企業(yè)所急需的！錢花了不少，時間精力人力也花費不少，可效果卻差。這是因為資歷豐富的優(yōu)秀人才一般都會被自己的老板重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。HR還需要反思：招聘廣告投放是否精準定位？崗位職責是否清晰？公司品牌口碑如何？公司薪酬待遇是否在行業(yè)內有競爭力？……
案例二：說起來挺好 做起來挺孬
王先生能說會道、八面玲瓏，當初人力資源部經理和公司老總在人才市場都一致看好他，招錄進公司后卻發(fā)現(xiàn)其能力不行，只會吹不會干，無法勝任部門主管之職，其上司和下屬都已是十分不滿，可現(xiàn)在卻是請神容易送神難哪！
案例三：愛屋及烏 暈輪效應
張*應聘某上市公司總經理秘書一職，面試官是公司人力資源總監(jiān)李君，二人相談甚歡，相見恨晚：相同的家庭背景、相同的名校畢業(yè)經歷、相同的海外留學經歷、相同的愛好，還有都喜歡穿著講究職業(yè)品味、守時及特別健談等。李君自以為為老板找到了最棒的職業(yè)秘書。誰知張*上班才一個月，李君發(fā)覺其身上有不少缺點：電腦不熟練、文筆不佳、愛出風頭、狐假虎威，更要命的是個“八張嘴”-----不能嚴守公司機密。老板十分氣惱，李君也開始苦惱：由原來相見恨晚到如今悔之晚矣！
案例四：個性特質 成才成功
某知名企業(yè)董事長總結公司十年來飛速發(fā)展的成功之道時，認為中層干部都是從基層提拔起來的，對企業(yè)有歸屬感和榮譽心，而當初招聘他們做儲備干部時，他曾要求人事部門一定要招清一色的退伍軍人。正是這些當過兵、讀過軍校的基層干部通過三五年的磨練，成長為公司的核心骨干人才。董事長的招人用人理念是：軍人能吃苦肯干、踏實敬業(yè)、性格剛毅、作風硬朗、品德優(yōu)良、有很強的執(zhí)行力和團隊精神。這正是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所需要的。相反，當年的三株，因盲目擴張、選人無方、用人不善等原因，而致企業(yè)曇花一現(xiàn)、折戟沉沙！
案例五：條件苛刻 追求完美
某企業(yè)招個前臺文員也要碩士研究生學歷，我曾問老板：“有這個必要嗎？”老板說：“這樣可體現(xiàn)我們是高科技企業(yè)，人人都是高學歷人才。前臺文員不但學歷要研究生還要人長得漂亮，這是公司的形象名片！”其實能力與崗位要匹配，人才貴在適才適所，適合的才是最好的！有時候企業(yè)招不到人，有時是由于要求過于苛刻。不要感嘆伯樂常有，千里馬不常有，其實關鍵是要考慮如何去用好每個員工，發(fā)揮其長處，這才是重要的。
案例六：只招有經驗的人才 不招應屆大學生
大部分企業(yè)都希望招聘有工作經驗的員工，不愿去花力氣培養(yǎng)沒有任何工作經驗的大學生。如此，導致出現(xiàn)大量應屆大學生就業(yè)難的現(xiàn)象。其實，花心血培養(yǎng)好應屆大學生，他們對初入職場的第一份工作會更加珍惜，說不定幾年后成為公司骨干，成為老板離不開的左膀右臂呢！而總想挖人家培養(yǎng)好的人才，他們來到你的企業(yè)后難道不會有朝一日也見異思遷、另覓高枝嗎？
規(guī)避員工招聘風險的七種方法
第一，找最合適的不找最優(yōu)秀的。HR選人時一定要遵守“合適的才是最好的”原則，有些人才確實很優(yōu)秀但并不適合企業(yè)，如果硬要招進來，最終還會因不能“適才適所”等各位原因離開。
第二，要走出招聘誤區(qū)：唯*誤區(qū)、 唯直覺誤區(qū)、 唯資歷誤區(qū)、 唯精英誤區(qū)、 唯全才誤區(qū) 、唯權威誤區(qū)等。HR不能以*高低論英雄，名校畢業(yè)并不一定代表能力就強，相反，不少自學成才的人反倒是有真才實學的人！HR招聘時不能有直覺誤區(qū)，單純憑著第一印象選人。也不能僅憑應聘者資歷﹑背景深厚，就認為是好人才。更不能對人才求全責備，一定要完美無瑕﹑十全十美才行。我們還要警惕權威崇拜，不能因為應聘者是業(yè)務權威而迷失甄選人材的標準，失去心中“選才”的那桿秤！
第三，要允許招用有缺點的員工，不一味地去追求完美。很多時候，一個人才某方面能力很突出，但另一方面某個缺點也很明顯。這時候，HR有時很糾結，往往最后關頭因怕?lián)L險，向應聘者關閉了大門。須知，“人無完人，金無足赤”，如果能用人所長﹑避其所短，相信人才一定能一展才學，找到施展才干的舞臺！做到人盡其才﹑才盡其用。
第四，要根據企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的實際需要選拔人才。我們都知道，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)﹑發(fā)展﹑成熟等不同的階段，對人才的需求是不一樣的！HR必須要有戰(zhàn)略眼光，因應形勢，認真任能，努力企業(yè)的發(fā)展需要。
第五， 高端人才可適當委托專業(yè)獵頭公司。對于高端人才，一方面難以網羅，另一方面，一旦用錯人，對企業(yè)可能招致巨大的損失！其用人風險也是蠻大的！專業(yè)獵頭公司對高端人才有一定的獵聘渠道和獵聘經驗，一般能較快和較好地為企業(yè)找到合適的人才。
第六，嚴格遵守招聘原則：公開招聘、公平競爭、公正考核、擇優(yōu)錄用。HR只有嚴守招聘原則，才能為企業(yè)招到優(yōu)秀的合適的人才。避免人情關、關系網。防止劣才和庸才入職上崗。
最后，要按照郭臺銘總裁的“人才七選”標準選才：1.個性及內在特質 2.工作意愿 3.三心(責任心﹑上進心﹑企圖心) 4.努力程度 5.工作歷練 6.專業(yè)技能 7.教育背景。
規(guī)避員工甄選風險的八大秘笈
如何規(guī)避員工甄選風險？筆者斗膽小結個人15年人資管理經驗，權當瓦釜之鳴，不足之處，尚望大家批評指正。
第一， 透過現(xiàn)象看本質。首先， 以“衣”取人并非不對：衣著整潔得體，透出一個人的職業(yè)干練形象。一個人的衣著、儀表與身份、個性還是有緊密聯(lián)系的。喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對待工作很負責任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應。
其次，不要一味追求高學歷：*不等于知識，不等于能力，不等于效益，更不等于人品。
最后，由點及面，把握識才的關鍵點：例如：一個眼光老向上看雙手習慣抱胸的女士就不適合做總經理秘書，因為我認為秘書必須低調而不強勢，親和而不威嚴。應聘者這種習慣透出她是自傲自負、強勢的女人。再如：如果一個人在初次與面試官接觸的時候就談到很多隱私的內容，這個人不可以信任。我還認為，自信的人通常都是與自己的過去比較，自負的人通常是以自己與別人比較。有時心態(tài)決定成功。
第二，不碰“識才雷區(qū)”。HR忌任人唯親、 忌以偏概全、 忌嫉賢妒才、 忌只看學歷 、忌戴有色眼鏡、忌投其所好、 忌先入為主、 忌刻板印象、 忌月暈效應 、 忌投射作用 。
第三，要實行結構化面試。結構化面試，是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。由于吸收了標準化測驗的優(yōu)點，也融合了傳統(tǒng)的經驗型面試的優(yōu)點，結構化面試的測驗結果比較準確和可靠。
第四，進行情景模擬測試。情景模擬測試是指設置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進入角色情景中，去處理各種事務及各種問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對考生在情景中所表現(xiàn)出來的行為，進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或看其是否能適應或勝任工作。它有針對性、直接性和可信性三個特點。這種測試，對面試官素質的要求較高。
第五，做好崗位分析， 界定選才標準、 步驟。崗位分析主要是為了解決以下6個重要問題： ① 工作的內容是什么(what)?
② 由誰來完成(who)?
③ 什么時候完成工作(when)?
④ 在哪里完成(where)?
⑤ 怎樣完成此項工作(how)?
⑥ 為什么要完成此項工作(why)?
崗位分析的結果是工作所需的經歷、能力、技能、學歷等條件被一一確定，這就為人員的選擇提供了依據，從而避免了選人用人的盲目性。企業(yè)只有招聘到所需的人員，擁有合理的員工隊伍，才能保證企業(yè)的穩(wěn)定以及長期的發(fā)展。
第六，要多問過去，少問將來。人力資源管理理論中有一個STAR面試法，是企業(yè)招聘面試過程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）四個英文字母的首字母組合。一般來說，應聘者過去的成功業(yè)績可證明他對現(xiàn)工作的能崗匹配度。
第七，做好人才測評，盡量能崗匹配。傳統(tǒng)的選拔作用方法帶有很強的主觀性和隨意性，往往導致員工不適應崗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才測評技術，可以全面了解人的素質，從而做到因事?lián)袢?、人職匹配。當需要企業(yè)從外部招聘人才時，可以通過人才測評來掌握應聘者的素質，從而擇優(yōu)錄用。當企業(yè)內部需要做人員調整時，人才測評可以作為這種調整的重要參考依據，從而有利于人盡其才、才盡其用。
第八，重視勝任力分析。勝任力包括：自我形象、 知識、 技能、 能力、人格、 體力、 動機、 價值觀和態(tài)度。HR做好這項工作，可盡量避免人才甄選時不勝任工作的情況發(fā)生。
（未完待續(xù)）
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