日本企業(yè)在學習*企業(yè)管理的基礎上，通過結合自身民族文化的特性以及自身的創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多的管理理論和技巧，進而塑造了眾多國際知名的大企業(yè)和日本國家經(jīng)濟的奇跡。象全面質量管理、豐田生產模式、企業(yè)文化管理（企業(yè)文化是*管理學者在研究日本企業(yè)成功的基礎上得出的管理理論）等等。如果我們?yōu)g覽一下世界經(jīng)濟發(fā)展的歷史，可以看到下面的規(guī)律。從資本主義社會出現(xiàn)以來，引領全球經(jīng)濟的國家都與引領世界的管理過程相對應，英國在工業(yè)革命引領全球經(jīng)濟，靠的是多；*在技術創(chuàng)新時代引領全球經(jīng)濟，靠的是新；日本在質量管理時代引領全球經(jīng)濟，靠的是好；那么以后中國在信息時代引領全球經(jīng)濟，將要靠的是什么呢？是快，快速的變化和適應。
中國真正的市場經(jīng)濟下企業(yè)的管理是從改革開放開始的，對于中國企業(yè)的管理變化過程，按照不等級發(fā)展的觀點，雖然不需要經(jīng)歷所有西方國家企業(yè)所經(jīng)歷的管理過程，但我認為有四個大的階段是中國企業(yè)的管理發(fā)展必須要經(jīng)歷的：既以下的四個階段：
l初級階段：屬于蛻變化過程；
l中級階段：科學規(guī)范化過程；
l高級階段：管理精益化過程；
l超越階段：管理引領化過程；
以上的四個階段，每個階段都有獨特的管理內容和實施方式，并針對于相應的需要解決的問題。在前三個過程中，是以學習為主，創(chuàng)新為輔。而在第四個階段，將是以自創(chuàng)為主，借鑒為輔。
一、初級階段：蛻變化階段。這一階段的主要需要解決的問題，對于原來的國有企業(yè)來講，是企業(yè)的市場化過程，解決國家與企業(yè)之間關系的問題，要解決的是企業(yè)的政治身份向市場身份的轉變。采用的主要方法是內容股權改制、領導人機制改變、人事制度改革。一是要探索國家所有者行使出資人權力的途徑和方式，建立明晰的國家所有權委托代理關系，明確委托代理雙方的責權利；二是要按照誰投資、誰所有、誰受益的原則，明晰產權，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離，確立公司法人財產制度和投資者有限責任制度；三是要實現(xiàn)政府的公共管理職能與監(jiān)管國有資本經(jīng)營職能的分開，并形成各司其職、相互協(xié)調的專門機構；四是要實現(xiàn)國家所有者職能到位，使包括國有股東在內的所有者（代表）進入企業(yè)，并在企業(yè)內行使所有者職能；而對于民營企業(yè)來講，要解決的問題是從混沌市場的投機獲利行為轉向為規(guī)范市場的管理獲利行為轉變。實際上也是民營企業(yè)從個人英雄主義發(fā)展模式向集體主義發(fā)展模式的過渡。其中一個很重要的問題就是民營企業(yè)的領導問題。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，對企業(yè)中的重大決策問題實行“我說了算”，的確是一種高效率，曾經(jīng)可能起到過良好的效果，但民營企業(yè)發(fā)展后，實力不斷擴充，各種新問題層出不窮，而民營企業(yè)領導或許在某一行業(yè)它是姣姣者,但對于有些行業(yè),他是一個弱智。如果民營企業(yè)主們在這種情況下還是說一不二，獨斷專行，這樣的企業(yè)難免不倒。習慣了獨裁的民營企業(yè)主們轉變領導觀念則是首要問題。實行分權，使一部分決策的權力從民營企業(yè)主中分散出去，成立以民營企業(yè)主為核心的決策團隊，關鍵決策經(jīng)過團隊決議，從而*可能的引導企業(yè)向正確的戰(zhàn)略方向發(fā)展。
國內的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或者正在完成初級階段的這個過程。
二、中級階段，科學規(guī)范化過程。我把這種模式的特征總結為“寫在紙上照著做”。對于國有企業(yè)來講，在第一階段把身份定位成市場化之后，就要從運做行為上把企業(yè)的計劃性職能性質向企業(yè)的市場化性質轉變的過程，使企業(yè)從政治意識安排向經(jīng)濟意識安排過渡，是破而立的過程。所以戰(zhàn)略管理、文化管理、績效管理、現(xiàn)代薪酬管理、組織結構重構是這個階段的主要內容。而對于民營企業(yè)來講，是在第一階段的領導者觀念轉變之后，在經(jīng)營行為上從混沌與隨意走向規(guī)則與秩序的過程，是棄亂立規(guī)的過程。其規(guī)范的內容基本上和國有企業(yè)差不多。這就是所說的科學。
這個過程當中，除了引入一些市場化的管理方法之外，基于市場職能的基礎作業(yè)和管理的程序化與標準化是另一特征。不論是在生產線還是在職能部門，員工工作的大部分將是程序化和標準化的，而且有科學的指標進行衡量。這樣做雖然會影響到創(chuàng)造性的發(fā)揮，但是對于減少員工工作的盲目和混亂是有幫助的。同時程序化和標準化的工作也對產品、服務和管理的質量起到重要的保證作用。這就是規(guī)范。
劉*在《論現(xiàn)代管理的六化特征》一文中，提出了現(xiàn)代管理的六個本質特征，即管理手段的信息化、管理組織結構的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最優(yōu)化、管理意識的整體化、管理理論的科學化。他認為這六化依次反映了現(xiàn)代管理的手段、組織結構、方式、效果、意識和理論等不同側面。其中的科學化、法制化、信息化是這一階段要實現(xiàn)的。
在中國，有一部分企業(yè)理念超前的企業(yè)完成了這個過程。
三、高級階段，管理精益化過程。我把這個階段的特點總結為“把模式印在心里想著做”。
上邊的規(guī)范化過程曾經(jīng)提到管理的科學規(guī)范化會影響個人的創(chuàng)造性，而這個階段要就是要解決規(guī)范與創(chuàng)造并存的問題。這是把企業(yè)管理的粗放性轉變?yōu)榫婊^程，也是把現(xiàn)代管理從制度轉向人性的過程。這一過程中已經(jīng)沒有什么國有與民營企業(yè)的劃分，而是同等身份、地位的發(fā)展。這一階段管理的主要內容包括：
1、組織的流程化運作
2、精益化制造
3、文化型組織
4、自主化組織
5、核心競爭力
6、扁平化組織等
7、知識管理等
精益化管理具有某些未來組織的特征。在赫塞爾本等主編的《未來的組織》一書中，收錄了羅莎貝思·坎特的文章《恢復以人為本》，坎特于此提出了將來組織是由六個重要的轉變組成的，每個轉變都包括很重要的人文因素。這六個重要轉變包括從臃腫到精簡新的人員配備原則、從垂直到水平新的組織、從一統(tǒng)化到多樣性新的勞動力、從地位和命令權利到專家及良好關系新的權力源泉、從公司到任務新的忠誠、從組織財富到名譽財富職業(yè)財產，而且她認為隨著舊的激勵工具的衰竭，領導們需要新的方法來鼓勵創(chuàng)造佳績及建立忠誠感。這些新的工具包括使命、控制議程、學習、名譽和價值創(chuàng)造的共享。
《未來的領導》是赫塞爾本等主編的關于管理趨勢和變化的另一本書，在這里，他們對“扮演新領導角色所需的新技能”提出了新的假設：即員工的利益可以和組織的利益結合起來、生產活動中人們能夠完全支配自己的勞動。這樣就能夠使得勞動者和組織合作的關鍵因素得以確立，即創(chuàng)造這樣一個綜合性的項目，它既增加了勞動者的效用又有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。領導者必須能夠熟練地扮演以下五種角色：促進者、評估者、預測者、指導者、最終幫助者。他們最后得出的肯定性結論是：組織將會繼續(xù)壓縮規(guī)模和進行結構重組，領導者的支持力量將會減少，工作負擔可能會加大，變化的步伐將越來越快等等。
國內企業(yè)中，目前只有象海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的*企業(yè)完成或者正在實現(xiàn)這個過程。
四、超越階段，管理引領化過程。我把這個過程的特點總結為創(chuàng)造管理新模式領著做。
這個過程*的特點是中國企業(yè)的管理已經(jīng)從學習階段轉向了自我創(chuàng)造階段。中國企業(yè)在吸取了*、日本等國家市場經(jīng)濟下企業(yè)管理的精華之后，開始創(chuàng)造適合自身的，能夠引領潮流的管理方法和技術。隨著中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟中領導地位的樹立，各國的管理者開始學習中國企業(yè)的管理經(jīng)驗和技術。面對全球經(jīng)濟一體化的進程和知識經(jīng)濟的發(fā)展，以及網(wǎng)絡技術的普及，中國企業(yè)的管理管理應如何進行變革以適應這種現(xiàn)狀，未來管理將怎樣發(fā)展來滿足環(huán)境的要求。我想國外學者們在組織、激勵、領導、管理理念和溝通等諸多方面提出設想，將是中國企業(yè)用以引領未來管理的遠景導向。
詹姆斯·昌佩和尼丁·諾利亞在其撰寫的《管理的變革》中指出，未來的企業(yè)組織將以特有的形式出現(xiàn)。它應該是以信息為基礎、在組織上分散而又被技術緊密連接、有快速敏捷的應變能力；既有創(chuàng)造性又有團隊合作精神；員工中擁有各種類型的知識人才；有自我控制能力。在這種新型組織中，管理將不再是生產的基本動力，在大多數(shù)情況下，自我管理型的網(wǎng)絡組織會自行發(fā)展。同時，管理者和工人的區(qū)別會進一步消失。管理的作用不再是傳統(tǒng)意義上的計劃、控制、組織、人事等。同樣，經(jīng)理人員的職能也超出了今天傳統(tǒng)的領導范疇，而會轉向預測、協(xié)調和激勵。即今后管理人員必須增加以下三項職責：其一，明確公司地位，指明公司前進的目標；其二，調動員工的能動性，使企業(yè)組織充滿創(chuàng)造力；其三，力爭誠實正直，建立相互信任，并以此作為公司管理的基礎。
查爾斯·M·薩維奇博士在《第五代管理》一書中認為，目前的組織管理中，我們只利用了組織潛在知識的5－15％，而任何其他的資源不論是土地、礦產、還是資本的利用率均遠遠的超過了這個數(shù)字。按照查爾斯博土的劃分，企業(yè)管理有五個發(fā)展階段，它們分別對應的基礎是所有權、嚴格的等級制度、矩陣組織、計算機接口和并行網(wǎng)絡單元計算機，并且認為在企業(yè)管理的前四個發(fā)展階段，原材料和信息是連續(xù)地從一個職能部門轉移到另一個職能部門；而到了第五代管理，不同職能部門之間并行工作成為可能。但要把這種可能變成現(xiàn)實必須突破一個瓶頸，一個由一些我們普遍接受的假設這些假設在亞當·斯密、F·W·泰勒、H·法約爾的論述中被強化所造成。這些假設成為今天工業(yè)時代的組織結構中命令一元化、控制范圍、數(shù)量原則等方面的基本原理。查爾斯·M·薩維奇在研究了許多管理專家的成果和對后工業(yè)時代的管理原則進行深刻分析的基礎之上，提出需要一套概念性的原則來重新定義專業(yè)人員包括管理者和工人在企業(yè)組織內部、各個企業(yè)組織之間單獨工作和在復合團隊中工作時的中心作用，認為這些概念性的原則應該幫助我們去運用那些依然處于我們大腦之中的、經(jīng)營企業(yè)所需的知識的7O－9O％。這五個原則為：對等聯(lián)網(wǎng)、集成的過程、對話式工作、人類時間和計時、虛擬企業(yè)和動態(tài)團隊。
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