集團(tuán)對分子公司的績效考核是集團(tuán)管控的核心工具，旨在確保戰(zhàn)略落地、資源優(yōu)化和經(jīng)營效率提升。以下是基于行業(yè)實(shí)踐的系統(tǒng)化框架及關(guān)鍵要點(diǎn)：
一、考核體系設(shè)計原則
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向性
指標(biāo)需直接分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，例如：
增長期子公司：側(cè)重收入增
集團(tuán)對分子公司的績效考核是集團(tuán)管控的核心工具，旨在確保戰(zhàn)略落地、資源優(yōu)化和經(jīng)營效率提升。以下是基于行業(yè)實(shí)踐的系統(tǒng)化框架及關(guān)鍵要點(diǎn)：
一、考核體系設(shè)計原則
1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向性
指標(biāo)需直接分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，例如：
增長期子公司：側(cè)重收入增長率、市場份額；
成熟期子公司：側(cè)重利潤率、現(xiàn)金流；
轉(zhuǎn)型期子公司：側(cè)重創(chuàng)新投入、成本優(yōu)化。
差異化設(shè)計：避免“一刀切”，根據(jù)子公司行業(yè)特性（如制造業(yè)重成本、服務(wù)業(yè)重客戶滿意度）調(diào)整指標(biāo)權(quán)重。
2. 過程與結(jié)果并重
不僅考核財務(wù)結(jié)果（如利潤、營收），還需納入過程指標(biāo)（如客戶滿意度、流程效率、合規(guī)性）。
例如：庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周期反映經(jīng)營效率，內(nèi)控審計得分體現(xiàn)管理質(zhì)量。
3. 雙向溝通機(jī)制
目標(biāo)設(shè)定需通過“上下協(xié)商”確認(rèn)，確保子公司認(rèn)同目標(biāo)可行性。
定期績效面談（每季度至少一次）解決執(zhí)行偏差，而非僅年終打分。
二、指標(biāo)體系設(shè)計（參考平衡計分卡框架）
| 維度 | 核心指標(biāo)示例 | 適用場景 |
|--|
| 財務(wù)指標(biāo) | 凈利潤率、營收達(dá)成率、現(xiàn)金流、ROE | 所有子公司，權(quán)重40%-60% |
| 客戶與市場 | 客戶滿意度、市場份額、重大項(xiàng)目中標(biāo)率 | 銷售型、服務(wù)型子公司 |
| 內(nèi)部流程 | 產(chǎn)能利用率、項(xiàng)目交付周期、合規(guī)審計得分 | 生產(chǎn)型、工程型子公司 |
| 學(xué)習(xí)與成長 | 核心人才保留率、培訓(xùn)完成率、創(chuàng)新專利數(shù) | 研發(fā)型、戰(zhàn)略培育期子公司 |
| 特別加扣分 | 重大事故扣分、戰(zhàn)略項(xiàng)目超額完成加分 | 所有子公司（上限±10分） |
> 注：指標(biāo)需符合SMART原則，例如“凈利潤率≥12%”而非“提高盈利能力”。
三、考核實(shí)施流程關(guān)鍵點(diǎn)
1. 目標(biāo)設(shè)定
年初簽訂《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，明確指標(biāo)、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源（如財務(wù)數(shù)據(jù)以審計報告為準(zhǔn)）。
示例：某集團(tuán)對子公司總經(jīng)理的考核中，財務(wù)指標(biāo)權(quán)重60%，管理指標(biāo)權(quán)重40%。
2. 過程監(jiān)控
信息化工具：通過ERP系統(tǒng)實(shí)時抓取數(shù)據(jù)（如庫存周轉(zhuǎn)率），自動生成預(yù)警報告。
巡視制度：集團(tuán)高管每季度巡視子公司，驗(yàn)證數(shù)據(jù)真實(shí)性并解決瓶頸。
3. 結(jié)果評估
三級評審機(jī)制：自評→復(fù)評（直接上級）→審定（集團(tuán)績效委員會），避免主觀偏差。
強(qiáng)制分布：考核結(jié)果按S（前5%）、A（15%）、B/C/D分級，避免“滿分泛濫”。
四、結(jié)果應(yīng)用與激勵
1. 薪酬掛鉤
高管績效年薪=基數(shù)×考核得分%×績效系數(shù)（例如：優(yōu)秀系數(shù)1.5，不合格系數(shù)0）。
子公司整體考核不合格時，高管績效獎金可全額取消。
2. 發(fā)展應(yīng)用
晉升：連續(xù)兩年評級S/A者優(yōu)先晉升；
改進(jìn)：評級C/D者需制定改進(jìn)計劃，調(diào)崗或培訓(xùn)；
淘汰：連續(xù)兩年D級予以降職或解聘。
3. 團(tuán)隊(duì)聯(lián)動
子公司總經(jīng)理績效得分影響團(tuán)隊(duì)獎金池（如SH藥業(yè)：團(tuán)隊(duì)獎金=總經(jīng)理獎金×1.5）。
五、常見問題解決方案
1. 信息不對稱
建立日常匯報系統(tǒng)：子公司每周提交經(jīng)營簡報，集團(tuán)通過BI平臺整合數(shù)據(jù)。
半年度述職：子公司管理層向集團(tuán)述職并接受質(zhì)詢。
2. 指標(biāo)同質(zhì)化
分類考核模型：按子公司類型（如利潤中心、成本中心）設(shè)計不同指標(biāo)庫。
> 示例：華為對“戰(zhàn)略擴(kuò)張型”子公司考核新市場滲透率，對“現(xiàn)金流型”子公司考核應(yīng)收賬款周期。
3. 考核形式化
二次審核機(jī)制：集團(tuán)績效委員會復(fù)核評分合理性，糾正“寬松偏見”。
員工匿名反饋渠道：驗(yàn)證考核公平性。
六、成功要素
系統(tǒng)支撐：采用績效管理系統(tǒng)（如東旦軟件）實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)管理、數(shù)據(jù)自動匯總；
文化滲透：將績效導(dǎo)向融入企業(yè)文化（如阿里通過“價值觀考核”占權(quán)重30%）；
持續(xù)迭代：每年修訂10%-20%的指標(biāo)，適應(yīng)戰(zhàn)略變化。
> 通過上述體系，集團(tuán)可兼顧管控與賦能，例如中國WX集團(tuán)采用“雙維考核”（子公司權(quán)重50%+集團(tuán)權(quán)重50%），既認(rèn)可本地貢獻(xiàn)，又保障集團(tuán)戰(zhàn)略一致性。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408022.html
