在全球化競爭與消費升級的雙重壓力下，乳業(yè)巨頭的可持續(xù)發(fā)展離不開高效的人力資源管理體系。作為亞洲乳業(yè)第一、全球五強的伊利集團，其績效薪酬管理體系不僅承載著人才激活的戰(zhàn)略使命，更成為推動“全球健康食品提供者”愿景落地的核心引擎。這一體系深度融合了市場化原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向與人文關(guān)懷，通過多層次激勵與精準考核，將組織目標轉(zhuǎn)化為員工動能，在保障公平性的同時激發(fā)創(chuàng)新活力，為行業(yè)提供了可借鑒的范本。
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的設(shè)計原則
伊利的績效薪酬體系構(gòu)建始終圍繞“卓越價值創(chuàng)造者為本”的理念展開。在制度設(shè)計中，公司明確提出五大核心原則：價值導(dǎo)向原則根據(jù)崗位對企業(yè)貢獻度分配薪酬，通過崗位價值評估系統(tǒng)將技術(shù)類崗位分為五層級（專家級至員級）、管理類崗位分為七層級（總裁級至員級），每個層級設(shè)六個級差，確保責(zé)任與回報匹配；績效導(dǎo)向原則強調(diào)“相似崗位因業(yè)績差異享有不同薪酬”，浮動收入占比隨責(zé)任增大而提升，例如高管績效工資占比可達60%。
這些原則的落地依托于科學(xué)的評估機制。伊利采用《崗位價值評估辦法》，通過自評、上級測評、薪酬委員會三方匯評確定崗位價值分數(shù)，并映射至薪酬層級表。薪酬水平動態(tài)參照地區(qū)勞動力市場指導(dǎo)價，尤其向“專精特”人才傾斜，確保外部競爭性。例如技術(shù)專家崗的薪酬單元值（K值）顯著高于基礎(chǔ)崗位，形成“能力薪酬雙通道”。這種設(shè)計既規(guī)避了平均主義，又強化了核心人才保留能力。
二、多維度薪酬結(jié)構(gòu)
伊利的薪酬構(gòu)成采用“固定+浮動+福利”三維模型：
差異化福利體系進一步強化激勵彈性。除法定福利外，伊利打造了占比85%的非法定福利矩陣：包括覆蓋優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的“E企健康”平臺、母嬰關(guān)懷體系（孕期營養(yǎng)配餐、媽咪愛心小屋），以及“惠生活”APP整合的金融、內(nèi)購、體檢等生態(tài)化服務(wù)。針對*人才還設(shè)立三檔特殊津貼（最高4000元/月），經(jīng)總裁辦公會特批發(fā)放，凸顯資源傾斜策略。
三、分層分類的績效考核
伊利依據(jù)崗位層級設(shè)計差異化的考核模式，形成“高層重戰(zhàn)略、中層重協(xié)同、基層重執(zhí)行”的分級體系：
四、績效結(jié)果的全周期應(yīng)用
績效考核輸出直接驅(qū)動人力資源決策鏈：
值得注意的是，伊利通過“春雨計劃”將物質(zhì)激勵與精神認可結(jié)合。該計劃運行13年來，累計頒發(fā)巨額獎金覆蓋品質(zhì)管理、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域，并設(shè)立“亮劍行動”文化榮譽體系，對高目標達成團隊公開表彰。這種“薪酬+認可”雙通道模式，有效滿足員工物質(zhì)與尊重雙重需求。
五、數(shù)字化賦能的管理創(chuàng)新
伊利將數(shù)智化深度植入績效薪酬全流程：
2023年，伊利獲工信部“數(shù)字化轉(zhuǎn)型與人工智能產(chǎn)業(yè)人才基地”授牌，其數(shù)智化系統(tǒng)已縮短30%的考核周期，并降低績效申訴率。這種技術(shù)賦能不僅提升效率，更增強體系透明度與員工信任感。
六、全球化與可持續(xù)性延伸
面對國際化布局，伊利績效體系強調(diào)本土化適配：
未來，伊利正探索“增量業(yè)績分享計劃”，為核心人才設(shè)計股權(quán)、項目跟投等中長期工具，以應(yīng)對行業(yè)人才競爭。這一舉措將薪酬體系從成本中心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資中心。
價值共生體系的構(gòu)建邏輯
伊利的績效薪酬體系本質(zhì)是“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”的閉環(huán)：它以戰(zhàn)略解碼為基礎(chǔ)，通過崗位價值評估實現(xiàn)責(zé)任量化；以分層考核為工具，區(qū)分組織與個人貢獻；以全面薪酬為紐帶，平衡長短期激勵。其成功關(guān)鍵在于三重統(tǒng)一：制度剛性（強制分布、三方評估）與柔性關(guān)懷（春雨計劃、健康管理）的統(tǒng)一；個體績效與組織效能（如供應(yīng)鏈協(xié)同指標）的統(tǒng)一；本土實踐（縣域市場激勵）與全球視野（海外人才適配）的統(tǒng)一。
未來，隨著新質(zhì)生產(chǎn)力要求提升，伊利需進一步強化創(chuàng)新績效權(quán)重，例如將專利轉(zhuǎn)化率、低碳技術(shù)應(yīng)用納入研發(fā)崗KPI；同時優(yōu)化跨文化考核機制，深化海外人才融合。正如伊利董事長潘剛所言：“尊重人、凝聚人、成就人、發(fā)展人”——這套以人力資本增值驅(qū)動業(yè)務(wù)增值的體系，正是伊利從乳業(yè)巨頭邁向全球健康領(lǐng)導(dǎo)者的底層密碼。
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