退役后的易建聯(lián)，身份從籃球運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)向公益項(xiàng)目執(zhí)行官、企業(yè)股東和品牌創(chuàng)始人。與球員時(shí)代動(dòng)輒數(shù)千萬元年薪相比，其管理層薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多元性與復(fù)雜性——既有零薪酬的公益角色，也有股權(quán)收益的商業(yè)布局，折射出中國體育明星轉(zhuǎn)型中的薪酬治理新范式。
一、公益崗位：零薪酬背后的價(jià)值重構(gòu)
2023年10月，易建聯(lián)在朱芳雨的牽線下?lián)巍按笠妗ば交饤澚河?jì)劃”發(fā)起人兼執(zhí)行官。這一公益項(xiàng)目旨在資助貧困籃球人才、改善學(xué)校體育設(shè)施，其核心特點(diǎn)在于完全零薪酬運(yùn)作。易建聯(lián)以“無行政級(jí)別、無固定收入”的身份參與，實(shí)質(zhì)是將個(gè)人影響力轉(zhuǎn)化為社會(huì)資本。
這種選擇反映了體育明星退役后的價(jià)值轉(zhuǎn)向。他坦言：“恢復(fù)昔日狀態(tài)已是奢望”，轉(zhuǎn)而通過資源整合推動(dòng)基層籃球發(fā)展。項(xiàng)目聯(lián)合深圳關(guān)愛公益基金和易建聯(lián)籃球發(fā)展基金，形成“商業(yè)+公益”的閉環(huán)。盡管未直接獲得報(bào)酬，但公益身份為其商業(yè)布局積累了社會(huì)公信力，間接提升其他業(yè)務(wù)的品牌溢價(jià)。
二、商業(yè)版圖：股權(quán)收益主導(dǎo)的復(fù)合型薪酬
易建聯(lián)的管理層收入主要來自其龐大的商業(yè)投資。據(jù)公開信息，他關(guān)聯(lián)16家企業(yè)，覆蓋體育科技、健康消費(fèi)、投資等領(lǐng)域，總資產(chǎn)估值達(dá)13億元。其薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)鮮明特點(diǎn)：
1. 股權(quán)投資為核心收益來源
2. 代言收入的歷史轉(zhuǎn)化
球員時(shí)期累計(jì)超20個(gè)代言（如耐克、中國人壽），總收入估計(jì)達(dá)10億元。退役后，其商業(yè)身份延續(xù)了代言效應(yīng)——例如US17品牌借助個(gè)人IP迅速打開市場(chǎng)，形成“自有品牌+股權(quán)投資”的雙軌收入模式。
三、高管薪酬的合規(guī)邊界：從決策機(jī)制看治理挑戰(zhàn)
易建聯(lián)在多家企業(yè)擔(dān)任高管，其薪酬制定涉及復(fù)雜的公司治理程序。根據(jù)《公司法》及《上市公司薪酬委員會(huì)議事規(guī)則》，高管報(bào)酬需經(jīng)董事會(huì)或股東會(huì)決議，且不得自行厘定薪酬。
程序合規(guī)性爭(zhēng)議
非現(xiàn)金福利的監(jiān)管盲區(qū)
企業(yè)常通過“財(cái)務(wù)咨詢”“健康管理”等福利補(bǔ)充高管報(bào)酬。易建聯(lián)投資的科技公司為其提供資源協(xié)同，這類非貨幣性收益可能規(guī)避薪酬披露要求。高盛Ayco研究指出，70%美國公司為CEO提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)，但此類福利的透明度普遍不足。
四、行業(yè)對(duì)比：運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)型的薪酬差異
橫向?qū)Ρ润w育明星的管理層薪酬，易建聯(lián)的模式具有獨(dú)特性：
| 人物 | 管理角色 | 薪酬結(jié)構(gòu) | 特點(diǎn) |
|--|-|
| 姚明 | CBA公司董事長(zhǎng) | 年薪+股權(quán) | 制度化薪酬 |
| 李娜 | 網(wǎng)球?qū)W校創(chuàng)始人 | 品牌分成+投資 | 輕資產(chǎn)運(yùn)營 |
| 易建聯(lián) | 公益執(zhí)行官/企業(yè)股東 | 股權(quán)收益+零薪酬崗位 | 社會(huì)價(jià)值與商業(yè)并重 |
不同于傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人的固定年薪制（如A股上市公司高管最高年薪1560萬元），易建聯(lián)通過風(fēng)險(xiǎn)投資獲取超額收益，同時(shí)以公益身份平衡商業(yè)擴(kuò)張的社會(huì)認(rèn)同。
結(jié)論：薪酬透明化與價(jià)值再定義
易建聯(lián)的管理層薪酬模式，揭示出體育產(chǎn)業(yè)人才轉(zhuǎn)型的兩大趨勢(shì)：其一，薪酬來源多元化，從固定薪資轉(zhuǎn)向股權(quán)、品牌溢價(jià)等長(zhǎng)期收益；其二，社會(huì)價(jià)值貨幣化，公益身份成為商業(yè)信譽(yù)的“隱形資產(chǎn)”。
其案例也暴露治理隱患——非現(xiàn)金福利的監(jiān)管缺失、職務(wù)兼任的決策沖突等。未來需強(qiáng)化三方面：
1. 完善披露機(jī)制：對(duì)股權(quán)收益、非貨幣福利設(shè)定強(qiáng)制披露標(biāo)準(zhǔn)，避免利益輸送；
2. 厘清角色邊界：區(qū)分公益職務(wù)與商業(yè)角色的報(bào)酬決策程序，確保合規(guī)性；
3. 構(gòu)建評(píng)價(jià)體系：建立社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)（如公益項(xiàng)目覆蓋率），納入高管薪酬考核。
體育明星轉(zhuǎn)型管理層的薪酬問題，本質(zhì)是“個(gè)人IP資本化”與“公司治理制度化”的平衡。易建聯(lián)的探索，為中國運(yùn)動(dòng)員的職業(yè)化轉(zhuǎn)型提供了新思路，但其可持續(xù)性仍需制度護(hù)航。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408779.html