在實(shí)體零售業(yè)深度變革的浪潮中，永輝超市的薪酬管理辦法已不僅是員工的考核工具，更成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)。2024年以來，隨著胖東來深度調(diào)改永輝門店，這家零售巨頭在員工薪酬體系上展開了一場靜悄悄的革命——從一線員工平均薪資漲幅20%以上到超8000人共享1139萬元分紅紅包，從強(qiáng)制8小時工作制到全員帶薪年假，這些變化正通過薪酬的形式滲透到組織末梢。背后，是永輝對人力資本價值的重新審視：當(dāng)零售業(yè)的競爭從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗(yàn)，薪酬體系如何成為撬動員工能動性的戰(zhàn)略支點(diǎn)？
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的薪酬配套
永輝的薪酬改革絕非孤立事件。2024年啟動的“學(xué)習(xí)胖東來”門店調(diào)改中，首批41家門店在春節(jié)期間的銷售額同比增長翻倍，烘焙和熟食類目增幅高達(dá)520%與387%，客流量突破400萬人次。亮眼數(shù)據(jù)背后，是薪酬體系與商業(yè)模式的重構(gòu)同步推進(jìn)。
在浦江萬達(dá)調(diào)改店，店長明確表示薪資漲幅與服務(wù)品質(zhì)直接掛鉤：當(dāng)員工每日工作時長從行業(yè)普遍的10-12小時壓縮至8小時，帶薪年假覆蓋全員時，人效反而提升；免費(fèi)工作餐等福利投入轉(zhuǎn)化為賣場陳列整潔度、顧客互動熱情等服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。薪酬委員會工作細(xì)則中強(qiáng)調(diào)的“績效評價標(biāo)準(zhǔn)需匹配企業(yè)盈利情況”，在此刻演化為員工與企業(yè)共享增長紅利的實(shí)踐——調(diào)改店員工整體收入較調(diào)改前增長超50%，突破行業(yè)“低收入高負(fù)荷”的惡性循環(huán)。
結(jié)構(gòu)設(shè)計的科學(xué)邏輯
永輝薪酬體系的核心是分層激勵機(jī)制。針對不同崗位特性，薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)差異化設(shè)計：一線銷售人員采用“基本工資+銷售提成+分紅獎金”模式，后勤支持人員側(cè)重服務(wù)質(zhì)量與效率獎勵。2025年調(diào)改門店推廣的“1139萬元分紅計劃”，本質(zhì)是將團(tuán)隊(duì)績效轉(zhuǎn)化為可量化的超額收益分享——人均約1400元的紅包，既避免平均主義，又強(qiáng)化集體榮譽(yù)感。
高管薪酬則突出長期價值綁定。據(jù)薪酬委員會工作細(xì)則，高管薪酬方案需經(jīng)董事會批準(zhǔn)并披露關(guān)鍵要素：崗位價值（占30%）、經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率（占40%）、長期股權(quán)激勵（占30%）。這種結(jié)構(gòu)在2022年財報中已有印證：盡管當(dāng)期虧損，但研發(fā)投入增長使技術(shù)人員增至1006人，數(shù)字化采購系統(tǒng)帶來的供應(yīng)鏈成本優(yōu)化為后續(xù)盈利埋下伏筆。
考核機(jī)制的創(chuàng)新落地
永輝的績效考核采用“雙軌制融合”。針對門店員工，KPI指標(biāo)聚焦客單價、損耗率、復(fù)購率等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；OKR機(jī)制則引導(dǎo)員工自主設(shè)定服務(wù)創(chuàng)新目標(biāo)，如烘焙技工開發(fā)新品、水產(chǎn)技工優(yōu)化養(yǎng)殖存活率等。在西安大明宮調(diào)改店，水產(chǎn)技工薪資由基礎(chǔ)工資、技能津貼、銷售分成三部分構(gòu)成，專業(yè)技能認(rèn)證直接提升時薪15%，促使員工主動參與公司培訓(xùn)體系。
考核結(jié)果的應(yīng)用更注重即時反饋。薪酬中涉及的“績效溝通技巧”模塊，要求管理者在48小時內(nèi)完成評價面談，并將浮動薪酬發(fā)放周期從季度壓縮至月度。這種機(jī)制在2022Q1財報中得到驗(yàn)證：當(dāng)季管理費(fèi)用率下降0.76個百分點(diǎn)，人效提升推動利潤增長2053%——考核頻次增加并未帶來管理成本上升，反而降低溝通損耗。
員工體驗(yàn)的價值反哺
薪酬改革的本質(zhì)是重構(gòu)雇傭關(guān)系。當(dāng)永輝在福州倉山試點(diǎn)“小店合伙人”制度時，實(shí)習(xí)生可通過管培通道競聘店長，并參與門店利潤分成。這種“合伙創(chuàng)業(yè)機(jī)制”將員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，2024年管培生留存率較傳統(tǒng)模式提高37%。
情感激勵則彌補(bǔ)物質(zhì)激勵邊際效應(yīng)。永輝在薪酬中納入“非物質(zhì)激勵設(shè)計”專題，要求管理者掌握節(jié)日慰問、家庭關(guān)懷等場景化激勵技能。杭州調(diào)改店員工提到“三月意外收到2000元婦女節(jié)紅包”，這種打破常規(guī)的即時認(rèn)可，使員工滿意度轉(zhuǎn)化為服務(wù)主動性——顧客調(diào)研顯示調(diào)改店服務(wù)好評率較普通店高42%。
行業(yè)范本的輻射效應(yīng)
永輝的實(shí)踐正在改寫零售業(yè)薪酬邏輯。當(dāng)京東宣布達(dá)達(dá)員工將在2026年升級至20薪時，頭部企業(yè)集體轉(zhuǎn)向“高薪留人”策略。這種轉(zhuǎn)變源于行業(yè)共識：生鮮零售每平方米效益提升的關(guān)鍵，在于一線員工將“打工人心態(tài)”轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營者意識”——永輝調(diào)改店數(shù)據(jù)顯示，員工收入提升30%可使貨架周轉(zhuǎn)效率提高19%。
更深層的影響在于ESG價值重構(gòu)。致同會計師事務(wù)所對永輝的審計報告曾指出，人力資本投入與股價波動率呈負(fù)相關(guān)。2025年“新永輝”模式推廣后，人工成本占比從12.7%升至15.3%，但單店坪效增長23%，證實(shí)人力資本投入能轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性溢價——這為資本市場評估零售企業(yè)提供了新維度。
從薪酬到分紅紅包，永輝的實(shí)踐揭示零售業(yè)轉(zhuǎn)型的核心命題：當(dāng)胖東來創(chuàng)始人于東來質(zhì)問“月盈利200萬元為何不先分給員工”時，他點(diǎn)破了商業(yè)的本質(zhì)——人力資本不是成本項(xiàng)，而是價值創(chuàng)造的源點(diǎn)。永輝的薪酬體系改革仍面臨挑戰(zhàn)：如何平衡200家新調(diào)改店的短期成本壓力？怎樣將分紅機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化？但方向已然明確：當(dāng)永輝將管培生稱為“未來小店合伙人”，當(dāng)一線員工薪資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)“技能溢價”，這些變化共同指向一個以人為本的新零售圖景。
未來研究可深入追蹤：薪酬彈性系數(shù)（薪資漲幅/利潤漲幅）與顧客凈推薦值（NPS）的相關(guān)性，或?qū)⑷肆Y本投入納入零售企業(yè)估值模型——這些探索將使“永輝試卷”的答案成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的通用公式。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408830.html