從“技術(shù)單兵”到“復(fù)合型人才”：研發(fā)與管理的雙重使命正在重塑職場(chǎng)
在某生物科技公司的研發(fā)辦公室里，主管王磊剛結(jié)束一場(chǎng)關(guān)于新藥靶點(diǎn)的技術(shù)討論會(huì)，轉(zhuǎn)身又要主持跨部門的項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)。這樣的場(chǎng)景，如今在科技型企業(yè)中越來越常見——曾經(jīng)專注于實(shí)驗(yàn)室或代碼編寫的研發(fā)人員，正逐漸承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)管理、資源協(xié)調(diào)甚至戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)。
數(shù)據(jù)顯示，某環(huán)?？萍计髽I(yè)19名研發(fā)人員中，5人同時(shí)兼任行政管理人員，1人兼顧銷售崗位；恒瑞醫(yī)藥內(nèi)部晉升的副總經(jīng)理賀峰，不僅要主導(dǎo)新藥研發(fā)，更需統(tǒng)籌研發(fā)中心的整體管理。這些案例背后，折射出一個(gè)清晰的趨勢(shì)：在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，“既要懂研發(fā)，又要會(huì)管理”正在成為技術(shù)人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一、為什么研發(fā)人員需要“跨界”管理？
隨著企業(yè)創(chuàng)新需求的升級(jí)，單純的技術(shù)突破已無法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。當(dāng)某醫(yī)療器械公司規(guī)模從50人擴(kuò)張到200人時(shí)，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的“技術(shù)骨干+專職管理者”模式開始出現(xiàn)效率瓶頸——技術(shù)問題需要反復(fù)溝通，項(xiàng)目進(jìn)度常因信息差延誤。這時(shí)，讓具備技術(shù)背景的研發(fā)人員參與管理，成為破局關(guān)鍵。
這種轉(zhuǎn)變有三個(gè)深層動(dòng)因：
- 資源整合的剛需：研發(fā)不是“孤島作業(yè)”，從需求對(duì)接、方案論證到工藝實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)落地，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要與市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門協(xié)同。懂技術(shù)的管理者能快速識(shí)別關(guān)鍵問題，避免“雞同鴨講”的溝通成本。如某航天科技企業(yè)的研發(fā)管理崗，明確要求負(fù)責(zé)復(fù)雜產(chǎn)品的需求對(duì)接與技術(shù)攻關(guān)組織，正是基于這種協(xié)同需求。
- 效率提升的選擇：中小企業(yè)受限于人力成本，往往需要“一人多能”。某醫(yī)療科技公司19名研發(fā)人員中，近1/3同時(shí)承擔(dān)行政或銷售職能，看似“跨界”，實(shí)則是將技術(shù)視角融入管理決策，讓資源分配更貼合研發(fā)實(shí)際需求。
- 創(chuàng)新升級(jí)的必然：當(dāng)企業(yè)從“跟跑”轉(zhuǎn)向“領(lǐng)跑”，研發(fā)不再是簡(jiǎn)單的技術(shù)迭代，而是需要戰(zhàn)略規(guī)劃。恒瑞醫(yī)藥晉升賀峰為副總經(jīng)理，正是看中其既能把握新藥研發(fā)的技術(shù)方向，又能從管理層面推動(dòng)研發(fā)體系升級(jí)，這種“技術(shù)+管理”的雙重視角，是企業(yè)突破創(chuàng)新瓶頸的關(guān)鍵。
二、雙重角色的三大現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)
看似“全能”的背后，研發(fā)管理者往往面臨著獨(dú)特的壓力。某AI企業(yè)的研發(fā)總監(jiān)李芳曾坦言：“以前解決技術(shù)難題靠熬夜攻關(guān)就行，現(xiàn)在要同時(shí)處理團(tuán)隊(duì)分工、進(jìn)度把控、跨部門協(xié)調(diào)，有時(shí)候感覺時(shí)間根本不夠用。”
具體來看，挑戰(zhàn)主要集中在三個(gè)方面：
- 時(shí)間分配的矛盾：研發(fā)需要深度思考與持續(xù)投入，而管理工作充滿碎片化的溝通與決策。某軟件公司的調(diào)研顯示，研發(fā)管理者平均每天有40%的時(shí)間用于會(huì)議、協(xié)調(diào)和匯報(bào)，真正用于技術(shù)鉆研的時(shí)間不足30%。這種“深度工作”與“碎片管理”的沖突，容易導(dǎo)致技術(shù)能力退化或管理流于表面。
- 技能轉(zhuǎn)型的陣痛：從“解決問題的高手”到“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者”，思維模式需要徹底轉(zhuǎn)變。技術(shù)人才習(xí)慣“自己干”，而管理者需要“教別人干”；技術(shù)考核看“個(gè)人成果”，管理考核看“團(tuán)隊(duì)成效”。某咨詢公司的案例庫中，約60%的研發(fā)管理者初期會(huì)陷入“事必躬親”的誤區(qū)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率不升反降。
- 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊：傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核多聚焦于專利數(shù)量、項(xiàng)目進(jìn)度等技術(shù)指標(biāo)，而對(duì)管理者的考核則關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、跨部門協(xié)作等軟性指標(biāo)。當(dāng)兩者疊加時(shí)，容易出現(xiàn)“技術(shù)成果不突出，管理成效難量化”的困境。某制造企業(yè)的研發(fā)人員曾反饋：“同時(shí)背兩個(gè)KPI，有時(shí)候不知道該優(yōu)先完成哪項(xiàng)任務(wù)。”
三、突破瓶頸的四大核心能力
面對(duì)挑戰(zhàn)，成功的研發(fā)管理者往往具備獨(dú)特的能力組合。結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以下能力尤為關(guān)鍵：
1. 技術(shù)深度：始終保持“一線敏感度”
管理不是放棄技術(shù)，而是用更系統(tǒng)的方式推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。某半導(dǎo)體公司的研發(fā)負(fù)責(zé)人每周堅(jiān)持2天參與具體實(shí)驗(yàn)，他的觀點(diǎn)很明確：“只有親自接觸技術(shù)細(xì)節(jié)，才能準(zhǔn)確判斷團(tuán)隊(duì)的技術(shù)瓶頸，在資源分配時(shí)避免‘拍腦袋決策’?！边@種“技術(shù)嗅覺”，讓他在項(xiàng)目評(píng)審中能快速識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案。
2. 管理思維：從“做事”到“帶人”的轉(zhuǎn)變
某醫(yī)療設(shè)備企業(yè)的研發(fā)主管通過“任務(wù)拆解+授權(quán)培養(yǎng)”的方式，成功將團(tuán)隊(duì)效率提升30%。他的方法是：將復(fù)雜項(xiàng)目拆分為可量化的子任務(wù)，明確每個(gè)成員的職責(zé)與目標(biāo)；在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供指導(dǎo)，而非全程干預(yù)。這種“賦能型管理”，既釋放了自己的時(shí)間，又培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)成員的能力。正如項(xiàng)目管理工具Worktile總結(jié)的：“研發(fā)管理的核心是任務(wù)規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)控制，而非親力親為?！?/p>
3. 溝通能力：做跨部門的“翻譯官”
研發(fā)與市場(chǎng)的“語言差異”是常見問題——研發(fā)人員習(xí)慣用“技術(shù)參數(shù)”描述成果，市場(chǎng)人員需要“用戶價(jià)值”的解讀。某消費(fèi)電子企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理專門學(xué)習(xí)了“商業(yè)話術(shù)”，在項(xiàng)目匯報(bào)時(shí)，他會(huì)同時(shí)準(zhǔn)備“技術(shù)版”和“市場(chǎng)版”文檔：給技術(shù)團(tuán)隊(duì)看詳細(xì)的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，給管理層看“該技術(shù)能提升產(chǎn)品30%的續(xù)航，預(yù)計(jì)增加20%的用戶滿意度”。這種“雙向翻譯”能力，讓他成為跨部門協(xié)作的“潤(rùn)滑劑”。
4. 戰(zhàn)略視野：從“執(zhí)行者”到“規(guī)劃者”的躍升
恒瑞醫(yī)藥的賀峰在晉升后，不僅關(guān)注單個(gè)新藥的研發(fā)進(jìn)度，更著手搭建“階梯式研發(fā)管線”——短期聚焦臨床急需的仿制藥，中期布局有潛力的創(chuàng)新藥，長(zhǎng)期儲(chǔ)備前沿技術(shù)。這種戰(zhàn)略思維，讓企業(yè)的研發(fā)投入更具持續(xù)性。某科技局的職能描述中也提到“推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研深度融合”，這要求研發(fā)管理者不僅要低頭做事，更要抬頭看路，把握行業(yè)趨勢(shì)與企業(yè)需求的結(jié)合點(diǎn)。
四、企業(yè)如何為“雙肩挑”人才賦能？
雙重角色的成長(zhǎng)，離不開企業(yè)的支持。某新能源企業(yè)的實(shí)踐值得借鑒：
- 建立復(fù)合培訓(xùn)體系：針對(duì)研發(fā)管理者開設(shè)“技術(shù)管理”“跨部門溝通”等課程，引入精益研發(fā)管理理念，幫助他們將技術(shù)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為管理工具。如某咨詢機(jī)構(gòu)推廣的“精益研發(fā)”方法，通過QCD（質(zhì)量、成本、交付）指標(biāo)量化管理成效，讓研發(fā)管理者更清晰地把握管理重點(diǎn)。
- 優(yōu)化考核機(jī)制：將“技術(shù)成果”與“管理成效”分開評(píng)估，設(shè)置彈性考核周期。某軟件企業(yè)對(duì)研發(fā)管理者的考核中，技術(shù)指標(biāo)占40%（如主導(dǎo)的專利數(shù)量），管理指標(biāo)占40%（如團(tuán)隊(duì)成員的能力提升率），剩余20%為跨部門協(xié)作評(píng)價(jià)，這種多元考核避免了“顧此失彼”的困境。
- 提供資源支持：為研發(fā)管理者配備行政助理或項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，分擔(dān)會(huì)議組織、資料整理等事務(wù)性工作，讓他們有更多時(shí)間聚焦技術(shù)與戰(zhàn)略。某航天科技企業(yè)的研發(fā)管理崗明確要求“負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃”，企業(yè)為此提供專項(xiàng)預(yù)算支持技術(shù)調(diào)研與行業(yè)交流，幫助管理者拓寬視野。
結(jié)語：未來屬于“技術(shù)+管理”的復(fù)合型人才
在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的2025年，企業(yè)對(duì)人才的需求正從“單一專精”轉(zhuǎn)向“復(fù)合全能”。研發(fā)人員兼負(fù)管理職責(zé)，不是簡(jiǎn)單的“工作量疊加”，而是科技與管理深度融合的必然趨勢(shì)。對(duì)個(gè)人而言，這是拓展職業(yè)邊界、提升不可替代性的機(jī)遇；對(duì)企業(yè)而言，這是優(yōu)化資源配置、推動(dòng)創(chuàng)新升級(jí)的關(guān)鍵。
無論是剛踏上管理崗位的研發(fā)骨干，還是正在探索人才培養(yǎng)模式的企業(yè)管理者，都需要記?。赫嬲摹半p肩挑”，不是“既要…又要…”的壓力，而是“用技術(shù)思維提升管理效率，用管理能力放大技術(shù)價(jià)值”的雙向賦能。當(dāng)技術(shù)與管理形成合力，創(chuàng)新的火花將照亮更廣闊的未來。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/441326.html