“一企一策”績效考核是針對企業(yè)差異化特點定制的考核模式，旨在避免“一刀切”，提升考核精準(zhǔn)性和激勵有效性。其核心框架和實踐要點如下：
一、核心理念與設(shè)計原則
1.差異化定位
功能分類：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位（如商業(yè)競爭類、功能保障類、公益
“一企一策”績效考核是針對企業(yè)差異化特點定制的考核模式，旨在避免“一刀切”，提升考核精準(zhǔn)性和激勵有效性。其核心框架和實踐要點如下：
一、核心理念與設(shè)計原則
1. 差異化定位
功能分類：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位（如商業(yè)競爭類、功能保障類、公益類）設(shè)計指標(biāo)權(quán)重。例如：
商業(yè)一類（充分競爭行業(yè)）：側(cè)重資本回報率、市場份額。
公益類：重點考核服務(wù)質(zhì)量、成本控制、社會滿意度。
行業(yè)特性：制造業(yè)關(guān)注生產(chǎn)效率，金融業(yè)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險合規(guī)。
發(fā)展階段：成熟企業(yè)考核利潤貢獻(xiàn)，新興企業(yè)側(cè)重成長性投入。
2. “共性+個性”指標(biāo)結(jié)合
共性指標(biāo)：黨的建設(shè)、合規(guī)風(fēng)控、公司治理等基礎(chǔ)要求。
個性指標(biāo)：如央企控股上市公司增加“市值管理”指標(biāo)（如中國石油、航天彩虹）；科技企業(yè)考核研發(fā)投入強(qiáng)度、專利產(chǎn)出。
3. 動態(tài)調(diào)整機(jī)制
采用“三上三下、多輪協(xié)商”確定目標(biāo)值，確保目標(biāo)“跳起摸高”可實現(xiàn)（如山西省屬金融企業(yè)）。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢或突發(fā)事件靈活調(diào)整指標(biāo)（如疫情期間零售業(yè)增加線上銷售考核）。
二、考核指標(biāo)體系設(shè)計
1. 多維度考核內(nèi)容
| 維度 | 考核重點 | 案例 |
||-|--|
| 戰(zhàn)略支撐力 | 服務(wù)國家戰(zhàn)略（如鄉(xiāng)村振興、產(chǎn)業(yè)鏈安全）完成度 | 中國海油將“保障國家能源安全”納入考核。 |
| 科技創(chuàng)新力 | 研發(fā)投入強(qiáng)度、高能級平臺建設(shè)、成果轉(zhuǎn)化效益 | 國資委對央企考核增設(shè)“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)收入占比”。 |
| 經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度 | 凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收現(xiàn)率（替換現(xiàn)金比率）、ESG表現(xiàn) | 2025年央企考核用“營業(yè)收現(xiàn)率”評估收入質(zhì)量。 |
| 功能保障力 | 公共產(chǎn)品覆蓋率、用戶滿意度（引入第三方評價） | 電網(wǎng)企業(yè)考核農(nóng)村電網(wǎng)改造、普遍服務(wù)。 |
| 改革縱深度 | 三項制度改革（如末位淘汰執(zhí)行率）、中長期激勵機(jī)制覆蓋率 | 安徽國資委將“董事會規(guī)范化建設(shè)”納入考核。 |
2. 指標(biāo)量化與個性化
央企案例：中國海油對下屬單位分兩類考核——
生產(chǎn)經(jīng)營類：經(jīng)濟(jì)效益權(quán)重70%，科技創(chuàng)新20%。
協(xié)同保障類：功能任務(wù)權(quán)重60%，成本控制30%。
地方實踐：寧夏國資委降低公益類企業(yè)利潤權(quán)重，提高民生保障分值。
?? 三、實施流程與結(jié)果應(yīng)用
1. 考核流程優(yōu)化
“4+1”程序：企業(yè)申報→財政反饋→多輪協(xié)商→精準(zhǔn)推進(jìn)→達(dá)成高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。
數(shù)據(jù)支撐：利用數(shù)字化工具實時抓取數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控過程（如研發(fā)投入進(jìn)度）。
2. 激勵約束機(jī)制
薪酬掛鉤：實行“業(yè)績升薪酬漲、業(yè)績降薪酬降”（如山西省屬金融企業(yè)）。
特別獎勵：國資委設(shè)立“提質(zhì)增效特別獎”，鼓勵超額貢獻(xiàn)。
懲戒機(jī)制：對市值管理違規(guī)、重大風(fēng)險問題“一票否決”。
?? 四、實踐難點與對策
1. 難點
分類模糊：多元業(yè)務(wù)企業(yè)（如跨界集團(tuán)）難以界定單一類別。
指標(biāo)冗余：部分企業(yè)考核指標(biāo)達(dá)258項，需平衡全面性與聚焦力。
長效性不足：短期業(yè)績壓力可能擠壓戰(zhàn)略投入。
2. 對策
分層分類：如華潤集團(tuán)按業(yè)務(wù)成熟度分四類，差異化權(quán)重。
動態(tài)清單：建立“特殊事項管理清單”（如國家專項任務(wù)），豁免部分考核。
任期考核：結(jié)合年度與任期考核，牽引長期布局（如研發(fā)平臺建設(shè)）。
五、典型企業(yè)實踐
中國石油：將市值表現(xiàn)納入管理層考核，量化評價股價變化與市場形象。
英力特：建立市值管理激勵約束機(jī)制，加強(qiáng)投資者關(guān)系管理。
山西省屬金融企業(yè)：設(shè)定258個指標(biāo)，量化類占48%，突出凈資產(chǎn)收益率。
安徽國資委：商業(yè)一類企業(yè)考核新興產(chǎn)業(yè)收入占比，公益類考核民生保障完成率。
總結(jié)
“一企一策”績效考核通過 精準(zhǔn)分類、動態(tài)協(xié)商、多維評價 實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。未來需進(jìn)一步平衡經(jīng)濟(jì)屬性與政治責(zé)任，如量化戰(zhàn)略功能貢獻(xiàn)，并借助智能化監(jiān)管（如國資委穿透式監(jiān)管）提升效能。企業(yè)可參考行業(yè)標(biāo)桿實踐，結(jié)合自身戰(zhàn)略痛點定制方案，避免指標(biāo)泛化或短視化。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/445018.html
