在深化國企改革的關(guān)鍵階段，績效考核已從傳統(tǒng)行政評估工具躍升為驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。2025年作為國企改革深化提升行動的收官之年，*國資委明確提出“普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度”的攻堅(jiān)目標(biāo)，標(biāo)志著績效考核進(jìn)入剛性兌現(xiàn)新階段[[webpage 39]][[webpage 128]]。這一變革直指國企管理痛點(diǎn)——破除“能進(jìn)不能出、能上不能下”的體制積弊，通過市場化機(jī)制激活組織活力，為國有資產(chǎn)保值增值提供制度保障?，F(xiàn)代國企績效考核已超越簡單獎懲范疇，正演變?yōu)槿诤蠎?zhàn)略解碼、風(fēng)險(xiǎn)管控與人才發(fā)展的系統(tǒng)工程，其成效直接關(guān)系到中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建進(jìn)程[[webpage 17]][[webpage 58]]。
戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型：從行政評估到價值驅(qū)動
傳統(tǒng)國企考核常陷于“為考核而考核”的窠臼，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。新時核體系的首要突破在于重構(gòu)定位邏輯：考核指標(biāo)成為戰(zhàn)略落地的轉(zhuǎn)化器。如*企業(yè)將“凈資產(chǎn)收益率”“研發(fā)投入強(qiáng)度”等核心指標(biāo)納入任期考核，直接呼應(yīng)國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略[[webpage 58]]。
更深刻的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在考核維度的多元化。平衡計(jì)分卡（BSC）框架在國企的適應(yīng)性改造中，新增社會責(zé)任維度，形成五維指標(biāo)體系。以能源集團(tuán)MT公司為例，其考核方案中“萬元產(chǎn)值綜合能耗”“三廢達(dá)標(biāo)率”等綠色指標(biāo)權(quán)重達(dá)25%，驅(qū)動企業(yè)向低碳化轉(zhuǎn)型[[webpage 44]]。這種設(shè)計(jì)將黨的二十大報(bào)告強(qiáng)調(diào)的“高質(zhì)量發(fā)展是首要任務(wù)”轉(zhuǎn)化為可量化、可追蹤的具體行動，使績效考核真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行抓手[[webpage 17]]。
制度創(chuàng)新突破：剛性兌現(xiàn)與柔性退出
2025年改革的核心攻堅(jiān)點(diǎn)在于末等調(diào)整和不勝任退出機(jī)制的制度化。政策要求明確“退出”內(nèi)涵：不能以違紀(jì)退休、主動離職等替代業(yè)績不合格退出，且2024年覆蓋率需達(dá)70%以上[[webpage 39]][[webpage 128]]。這要求企業(yè)建立雙重保障機(jī)制：
中糧集團(tuán)建立“雙軌制”評價模型：對管理人員綜合“專業(yè)能力（40%）、經(jīng)營業(yè)績（30%）、價值觀匹配（30%）”三維度評估；對基層員工則采用“績效-能力九宮格”定位，連續(xù)兩年處于“待改進(jìn)區(qū)”者啟動退出程序[[webpage 39]][[webpage 22]]。中國中化更進(jìn)一步實(shí)施強(qiáng)制分布，要求C/D類員工占比不低于10%，杜絕考核“皆大歡喜”[[webpage 39]]。
領(lǐng)先企業(yè)通過紅海云等數(shù)字化平臺實(shí)現(xiàn)全流程管控：考核目標(biāo)線上簽約、民主測評匿名采集、結(jié)果自動生成并關(guān)聯(lián)調(diào)崗流程。某央企規(guī)定，系統(tǒng)對D級員工自動觸發(fā)“改進(jìn)培訓(xùn)-崗位重配-合同解除”三階段流程，全程電子留痕規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)[[webpage 22]][[webpage 39]]。技術(shù)賦能既保障了《勞動法》第40條的操作合規(guī)性，又解決了“不敢退、不會退”的執(zhí)行難題。
指標(biāo)體系重構(gòu)：多維平衡與動態(tài)適配
考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)質(zhì)量直接決定改革實(shí)效。國企常見誤區(qū)是過度偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)或設(shè)置“千人一面”的統(tǒng)一模板。改革導(dǎo)向是構(gòu)建分類分層指標(biāo)體系：
軍工企業(yè)考核優(yōu)先考量“重大裝備交付達(dá)標(biāo)率”，科研類企業(yè)突出“專利轉(zhuǎn)化收益占比”，而競爭性企業(yè)則加大“市場份額增長率”權(quán)重[[webpage 58]]。上海某芯片企業(yè)針對“卡脖子”技術(shù)崗位，設(shè)置“國產(chǎn)化率提升分段獎勵”，當(dāng)芯片國產(chǎn)化率突破60%時激活超額利潤分享機(jī)制[[webpage 128]]。這種差異化設(shè)計(jì)避免“一刀切”導(dǎo)致的戰(zhàn)略漂移。
三峽集團(tuán)創(chuàng)新“賽艇式”考核機(jī)制：短期看年度營收、現(xiàn)金流安全度；長期則通過任期考核追蹤“新業(yè)務(wù)孵化數(shù)”“戰(zhàn)略客戶儲備量”[[webpage 39]]。更關(guān)鍵的是引入滯后效應(yīng)校準(zhǔn)——對研發(fā)部門增設(shè)“3年技術(shù)商業(yè)化率”回溯指標(biāo)，解決創(chuàng)新投入與產(chǎn)出周期錯配問題[[webpage 66]]。
技術(shù)賦能體系：從經(jīng)驗(yàn)判斷到數(shù)據(jù)驅(qū)動
傳統(tǒng)考核常因數(shù)據(jù)割裂陷入“憑印象打分”困境。數(shù)字化重構(gòu)了績效管理全鏈條：
基于用友DHR系統(tǒng)構(gòu)建的“國資云腦”平臺，可動態(tài)抓取分子公司人效數(shù)據(jù)。當(dāng)某部門“人均營收貢獻(xiàn)度”連續(xù)3月低于基準(zhǔn)值20%時，系統(tǒng)自動推送人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，并關(guān)聯(lián)培訓(xùn)資源庫匹配技能提升課程[[webpage 39]][[webpage 66]]。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動管理使考核從“事后追責(zé)”轉(zhuǎn)向“事中調(diào)控”。
機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)在績效歸因中發(fā)揮關(guān)鍵作用。如某央企建立績效預(yù)測模型，輸入“員工培訓(xùn)時長”“項(xiàng)目復(fù)雜度”“跨部門協(xié)作頻次”等特征變量后，可輸出績效改進(jìn)路徑圖譜，精準(zhǔn)定位阻礙產(chǎn)能的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)[[webpage 154]]。算法模型的應(yīng)用使考核從模糊評價走向量化歸因。
深化挑戰(zhàn)與破局路徑
盡管改革成效顯著，2025年攻堅(jiān)仍面臨深層障礙：
行政級別隱性壁壘導(dǎo)致部分崗位“戴帽子競聘”，考核中易陷入“考試高手上位、實(shí)干者出局”的誤區(qū)[[webpage 128]]。更棘手的是法律風(fēng)險(xiǎn)——某交通集團(tuán)曾因單純按“民主評議末位”辭退員工被判違法，凸顯量化標(biāo)準(zhǔn)缺失的合規(guī)隱患[[webpage 128]]。破局需建立“三必須”原則：指標(biāo)必須量化、過程必須留痕、程序必須工會見證[[webpage 39]]。
部分企業(yè)“只罰不獎”導(dǎo)致核心人才流失，某半導(dǎo)體研究所降薪后團(tuán)隊(duì)集體跳槽即是警示[[webpage 128]]。哈佛商學(xué)院研究指出，當(dāng)員工感知考核公平時，活力水平提升47%[[webpage 30]]。故需構(gòu)建“激勵包”組合：對艱苦一線實(shí)施“偏遠(yuǎn)地區(qū)補(bǔ)貼動態(tài)指數(shù)”，對高管推行“30%薪酬風(fēng)險(xiǎn)抵押金”，對科研團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)“里程碑獎金”[[webpage 128]][[webpage 30]]。物質(zhì)激勵與價值認(rèn)同雙軌并行，方能化解抵觸心理。
國企績效考核改革已進(jìn)入“深水區(qū)攻堅(jiān)期”，其成功與否直接關(guān)系中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的成熟定型。當(dāng)前體系正呈現(xiàn)三大演進(jìn)趨勢：指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略生態(tài)耦合，平衡計(jì)分卡與社會責(zé)任維度的融合即是明證；管理邏輯從管控工具升級為活力激發(fā)系統(tǒng)，末等調(diào)整機(jī)制通過“壓力傳導(dǎo)-能力再造-價值重塑”激活組織潛能；技術(shù)支撐從電子化記錄進(jìn)化為智能化決策，大數(shù)據(jù)與AI算法使績效預(yù)測、診斷、干預(yù)形成閉環(huán)[[webpage 66]][[webpage 154]]。
面向2025年后的改革深化，需著力突破三大瓶頸：其一，開發(fā)“戰(zhàn)略韌性”考核維度，將供應(yīng)鏈安全、低碳轉(zhuǎn)型等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力納入評價體系；其二，構(gòu)建跨企業(yè)人才流動池，通過“活水計(jì)劃”（如寶武集團(tuán)）為調(diào)整員工提供系統(tǒng)化轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ繹[webpage 128]]；其三，探索區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)全鏈條防篡改，增強(qiáng)結(jié)果公信力。唯有將政策剛性、市場邏輯、人文關(guān)懷三維融合，方能在深化改革中實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)效益與人才價值提升的雙贏格局。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/445131.html