企業(yè)做好工作流程管理對于提高運營效率、降低成本、優(yōu)化資源配置至關(guān)重要。要想做好工作流程管理，首先需要梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，明確各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和操作步驟。要選擇適合企業(yè)需求的流程管理軟件，如流程自動化工具、流程建模工具等，以幫助企業(yè)實現(xiàn)流程的自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，提高工作效率和質(zhì)量。除此之外，還需要制定流程規(guī)范，建立相應(yīng)的監(jiān)控和評估機制，定期檢查和評估工作流程的實施情況和管理效果，不斷優(yōu)化和改進(jìn)工作流程。還需要從培訓(xùn)員工、推廣實施、優(yōu)化調(diào)整以及文檔記錄等多方面來做好工作流程管理，以幫助企業(yè)提高運營效率和客戶滿意度。
二、概述企業(yè)如何做好過程管理
目標(biāo)與資源相契合是計劃管理的結(jié)果。衡量計劃管理的好壞，在于資源是否能夠有效支撐目標(biāo)實現(xiàn)。當(dāng)資源能夠支撐目標(biāo)時，計劃管理得以落實；若資源不足以支撐目標(biāo)或超過目標(biāo)所需，則可能陷入空想或資源浪費的困境。無需過分關(guān)注企業(yè)目標(biāo)的大小，而應(yīng)關(guān)注是否有合適的資源來支撐。企業(yè)進(jìn)軍國際市場時，是否擁有國際人才、渠道及符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品至關(guān)重要。若無這些基礎(chǔ)，宏偉目標(biāo)也難以實現(xiàn)。
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵在于流程管理，這要求改變傳統(tǒng)的管理習(xí)慣。第一，打破職能管理的局限性，讓各部門擺脫“自利取向”的思維，注重服務(wù)導(dǎo)向。第二，培養(yǎng)系統(tǒng)思維，以顧客和市場為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。時間作為流程管理中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一，決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題。第三，形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，這是流程管理的保障。管理層應(yīng)重視轉(zhuǎn)變員工觀念，激勵員工參與流程再造，重視員工的建議等。沒有這樣的文化氛圍，流程管理難以真正落實。
權(quán)力與責(zé)任在組織管理中需要平衡。遵循古典組織理論的基本原則，如指揮統(tǒng)一、管理幅度、分工和部門化，是實現(xiàn)組織管理平衡的關(guān)鍵。其中專業(yè)化與分權(quán)是解決權(quán)力與責(zé)任平衡的兩個重要條件。專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜，解決服務(wù)意識、分享等問題。而分權(quán)則是權(quán)力分配后不可收回的，很多人混淆分權(quán)與授權(quán)的界限，導(dǎo)致分權(quán)實施走樣。
企業(yè)的核心競爭力應(yīng)具備進(jìn)入多樣化市場的潛能，對顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)，且是競爭對手難以模仿的能力。這些特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義。不符合顧客需求的能力不是核心競爭力。為建立和培育核心競爭力，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略高度，審察經(jīng)營業(yè)務(wù)、資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)趨勢。運用創(chuàng)新精神和能力，識別核心競爭力的發(fā)展方向，并界定構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)。
《福布斯》美國富豪排行榜上的英雄財富是逐步積累并可度量的。而中國富豪榜則多伴隨著傳奇故事，難以經(jīng)受理性推究。隨著福布斯中國富豪的落馬或不測風(fēng)云，人們開始關(guān)注企業(yè)領(lǐng)袖而非單純財富。企業(yè)領(lǐng)袖代表民族精神方向和企業(yè)文化的根源。企業(yè)文化是企業(yè)的核心靈魂和本質(zhì)特征，隨著企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷企業(yè)家文化、團(tuán)隊文化、企業(yè)文化等階段，最終形成競爭性文化。企業(yè)文化管理需經(jīng)歷多個導(dǎo)向的過渡，確保企業(yè)逐步成長。隨著市場競爭的加劇和國際化競爭的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)正在推動企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)型。流程管理是企業(yè)文化的體現(xiàn)之一，對于流程管理項目的推進(jìn)過程中需要考慮諸多問題并尋求有效的解決策略以實現(xiàn)落地實施并帶來價值提升是至關(guān)重要的方面在于建立清晰的流程框架體系、梳理現(xiàn)有流程以及優(yōu)化改進(jìn)這三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析總結(jié)。一、構(gòu)建流程框架
構(gòu)建流程框架是理清企業(yè)管理制度的必經(jīng)之路。從企業(yè)一級流程框架開始，逐步細(xì)化分類至二級、三級，直至形成完整的企業(yè)流程清單。這要求既能展現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又要明確界定各流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映其整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)企業(yè)最高管理層對企業(yè)的整體認(rèn)識與戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)的最高管理者承擔(dān)著制定并傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的重任，確保企業(yè)內(nèi)部各流程的緊密銜接。通過將企業(yè)各項活動有機地組合在一起，可以形成一個完整的系統(tǒng)，從而保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益的提升。在分類分級的過程中，應(yīng)從管理需求的角度出發(fā)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。不同類型業(yè)務(wù)的管理需求有所不同，因此需要設(shè)置不同的控制點，并積累相應(yīng)的知識經(jīng)驗。
在設(shè)計流程清單時，應(yīng)考慮不同產(chǎn)品的分類，設(shè)置相應(yīng)的流程。首先要實現(xiàn)管理的差異化，然后再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。切忌使用統(tǒng)一的流程來應(yīng)對所有類型的業(yè)務(wù)。還需要考慮不同細(xì)化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的各層級流程能夠?qū)?yīng)到特定的組織或崗位層級。流程清單的表現(xiàn)形式雖類似樹狀逐級分解，但現(xiàn)實中的業(yè)務(wù)流程卻是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，各類業(yè)務(wù)相互影響、相互交織，共同構(gòu)成企業(yè)的整體系統(tǒng)。
二、流程梳理
完成流程框架的搭建后，接下來進(jìn)入具體的流程梳理環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)的兩個關(guān)鍵要素是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板和讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心。
建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板時，需要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的文件管理習(xí)慣、已有的iso文件體系格式、以往的規(guī)章制度以及用戶對流程圖描述軟件的使用習(xí)慣等因素。還要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)流程特性，制定簡單的描述格式。例如，項目型運作的業(yè)務(wù)可以采用wbs格式進(jìn)行梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程則需要加上時間軸等，以使復(fù)雜流程的描述更加直觀易懂。
在流程梳理工作開始之初，就必須讓流程責(zé)任人承擔(dān)起責(zé)任中心的角色。因為流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化是一個思考、體會和模擬運作的過程。流程責(zé)任人需要構(gòu)建流程體現(xiàn)的管理思想和要求，評估判斷流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，以及需要向什么方向進(jìn)行優(yōu)化。流程責(zé)任人還是流程運作績效的負(fù)責(zé)人，需要通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化。
三、流程優(yōu)化
流程優(yōu)化的重點在于目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識的形成。需要明確當(dāng)前存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，避免無目的的優(yōu)化。各方參與者對問題和優(yōu)化方案的共識是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。
必須通過有效的項目過程組織來主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化。這包括設(shè)置分步控制點、組織溝通會議以推動共識的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入僵局。將流程優(yōu)化過程分為三步：第一步是通過對現(xiàn)狀問題的調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架；第二步是進(jìn)入具體流程的優(yōu)化；第三步是流程表單模板的優(yōu)化。在具體項目推進(jìn)上，可以以此三步設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效地控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。
在流程優(yōu)化的整個過程中，需要組織大量的研討溝通會議。為了讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會議策劃和管理。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司，在整個項目中一定要發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。整個流程梳理優(yōu)化項目的目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習(xí)慣。
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