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建立全面預算課程

課程背景：
“凡事預則立，不預則廢。”這是對預算重要性最好的描述，強調凡事要預先想好怎么做，事前都要有一個計劃、謀略的過程，要對可能出現(xiàn)的各種情況及不同的結果狀態(tài)有充分的預計，進而做出不同計劃和執(zhí)行各種計劃的決策，從而降低風險以獲取*的收益。
企業(yè)全面預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評、分析與調整、激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值*化的一種管理方法。
企業(yè)管理的重心在財務管理，而財務管理的重點則是資金運營。當前，我國企業(yè)面臨的資金生態(tài)環(huán)境隨著改革深入已不斷變化，產業(yè)鏈、供應鏈、價值鏈、資金鏈、信息鏈、信用鏈、生態(tài)鏈等各種經濟鏈條已將資金融為一體，呈現(xiàn)出“一損俱損，一斷俱斷”的狀態(tài)，許多新的問題需要參與主體進行冷靜的思考，需要在新時代下審視自己管理資金的方式，需要新思維、新理念、新姿態(tài)和新模式迎接新的挑戰(zhàn)。
預算完全是財務部自娛自樂？
預算就是討價還價的內部博弈？
預算就是為了不讓業(yè)務部門花錢？
預算和執(zhí)行完全兩張皮？
計劃趕不上變化，預算沒有用？
整個預算管理過程中，財務的角色定位是什么？
預算管理的本質又是什么？
預算到底能解決什么問題？
預算是提升經營效率的工具還是拖了經營后腿？
預算該怎么編制？預算執(zhí)行階段，分析和考核該怎么做，有無價值？
預算目標年年完不成？
預算執(zhí)行不到位，到高層的錯、中層的錯還是基層員工的錯？
預算考核是正激勵還是起了反效果？
現(xiàn)金流重要還是利潤重要？是否犧牲利潤和市場，確?，F(xiàn)金流？
融資和投資如何配套？
資金管理流于形式，為什么預算而預算？
資金管理僅僅是財務部一個部門的事情嗎？
資金運營管理的重點在哪里？資金預警該怎么做？
如何實現(xiàn)企業(yè)資金的最優(yōu)配置和合理運用？
本課程將從實戰(zhàn)角度出發(fā)，通過理論分析結合實際案例，運用大量的模板和工具幫助大家樹立全面預算管理體系的框架，掌握全面預算編制的原則、方法和流程，以及執(zhí)行過程中的控制、審批、調整、分析、考核和激勵，呈現(xiàn)整個全面預算管理的過程，從而優(yōu)化企業(yè)的經營效益。同時，梳理實務中資金管理環(huán)節(jié)中存在的痛點與難點，提升資金運營效率，降低資金運營風險

課程收益：
【目標一致】梳理預算、資金管理過程中存在的誤區(qū)和痛點，提升各部門全面預算意識
【落地見效】建立全面預算、資金管理體系，掌握預算、資金管理全流程管控
【承上啟下】上接戰(zhàn)略下接績效，將預算與公司戰(zhàn)略緊密結合，化戰(zhàn)略為行動
【以終為始】通過預算管理對公司經營進行有效監(jiān)控與考評，提升企業(yè)經營效率
【工具運用】掌握有效的實務方法與工具，優(yōu)化資金管理水平

課程對象：
企業(yè)高管、各部門負責人、預算、財務相關人員

課程方式：
講師講授+實戰(zhàn)演練+小組討論+情景模擬+工具運用

課程大綱
導引：預算到底有沒有用？預算失效的責任由誰來承擔？
第一講：全面預算之戰(zhàn)略管理體系
一、預算管理的痛點和誤區(qū)（場景）
場景一：生產部——預算你們財務部做做數字就好了呀，我們哪有時間？
場景二：銷售部——“計劃不如變化”，做預算那不是閉門造車嗎？
場景三：采購部——銷售和生產預算都沒有，我們采購預算從何做起？
場景四：各部門內心OS——預算就是卡我們脖子，我們?yōu)槭裁匆浜希?br /> ——預算淪為一紙空文、財務淪為眾矢之的、預算考核無法執(zhí)行

第二講：事前——全面預算編制框架指引和流程
一、全面預算編制前期框架指引
1. 如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？
工具：SWOT分析
2. 如何制訂合理目標？
1）戰(zhàn)略規(guī)劃
2）商業(yè)模式
3）資源投入
4）資源分配體系
5）關鍵資源獲取能力
6）可采取的行動措施
3. 預算編制計劃如何合理推進：目標、責任、時間、措施
二、全面預算編制全流程操作（上下結合，分級編制，逐級匯總）
1. 編制流程
1）下達目標——目標制訂的三種策略、目標確定的三個關鍵
2）計劃制定——有措施有方法有資源有風險有結果
案例：西捷航空公司的圣誕奇跡是如何實現(xiàn)的？——創(chuàng)新行動方案
3）開展預算——預算編制的四大原則
2. 預算編制不同方法的優(yōu)劣
1）固定預算法
2）彈性預算法
3）增量預算法
4）零基預算法
案例：不同方法下的實際編制案例
3. 預算編制模板、表單設計
4. 四種預算編制的要點
第一種：銷售預算編制
1）銷售目標下達
2）銷售目標分解
3）編寫銷售計劃
4）編制銷售預算草案
第二種：成本預算編制
1）成本目標下達
2）成本目標分解
3）編寫成本計劃
4）編制成本預算草案
第三種：采購預算編制
1）采購目標下達
2）采購目標分解
3）編寫采購計劃
4）編制采購預算草案
第四種：期間費用預算編制
1）費用目標下達
2）費用目標分解
3）編寫費用計劃
4）編制費用預算草案
討論：怎樣審議才能保證預算編制的質量？財務人員在預算中的定位？
場景案例：2023年某集團公司編制預算時，子公司銷售部請求增加20萬元的招待費用預算。集團財務總監(jiān)認為明年的招待費用預算已經足夠，所以拒絕了此要求。子公司總經理聽聞后打電話給財務總監(jiān)，雙方僵持不下。最后子公司總經理撂下一句話“你們財務每天坐在辦公室一毛錢不創(chuàng)收，懂個什么東西，我直接找總經理去！”結果，總經理還真同意了子公司增加招待費用的預算。請問，如果你是集團財務總監(jiān)，你該怎么辦呢？
討論：公司戰(zhàn)略和預算編制如何才能做到無縫鏈接？

第三講：事中——全面預算的有效執(zhí)行和控制
一、如何保證預算有效執(zhí)行
1. 預算與執(zhí)行為何脫節(jié)？（你編你的，我做我的）
討論：到底是預算基于業(yè)務還是業(yè)務受控于預算？
2. 預算控制的五大規(guī)則
規(guī)則一：全面控制
規(guī)則二：事前控制
規(guī)則三：總額控制
規(guī)則四：績效控制
規(guī)則五：重要控制
案例：費用報銷控制，形同雞肋的審批制度
3. 預算控制的方法
1）當期控制
2）累計控制
3）總量控制
討論：為什么有了預算，使用預算還要審批？
二、預算執(zhí)行中存在的五大問題
問題一：不追蹤
問題二：重復審批
問題三：特批濫批
問題四：責任不清
問題五：獎罰不明
預算過程中的危險傾向：控制有度，防止效能低下
案例：“兩搶”預算—年初搶指標，年末搶花錢。如何避免？

第四講：事后：全面預算的分析、調整、考核和激勵
一、預算分析：如何糾偏，建立有效的預算跟蹤體系
1. 差異分析
2. 對比分析
3. 對標分析
二、預算調整：預算已定，調整的邊界在哪里？
1. 預算調整對利潤目標的影響
1）新增預算、追加預算，會影響利潤目標
2）項目間的預算調整，不會影響利潤目標
2.改進后的預算調整方式較傳統(tǒng)的預算調整的不同
1）基于國家宏觀政策、市場環(huán)境、出現(xiàn)不可抗力等因素的調整
2）要求嚴格按照程序規(guī)范調整
3）內部挖潛與積極調整原則
案例：要追加預算，您是否同意？
案例：一個預算實踐，為何引起軒然大波？
三、預算考核：引導全體員工共同實現(xiàn)預算目標
1. 預算目標與績效考核的結合
1）建立預算考核組織
2）制定預算考核制度
3）確定預算考核指標
2. 預算考核指標的合理設計 
1）局部指標與整體指標結合
2）定量指標與定性指標結合
3）*指標與相對指標結合
4）長期指標與短期指標結合
預算考核常用方法：KPI考核法、平衡計分卡考核法、360度考核法
討論：預算節(jié)約額可以作為獎勵嗎？
四、預算激勵：考評與獎懲是預算管理工作的生命線
1. 個體與群體相結合
2. 成本與收益相結合
3. 激勵與約束相結合
4. 短期激勵與長期激勵相結合
5. 公正性與多樣性相結合

第五講：資金運營管理
案例導入：金立手機破產案
一、資金運營管理的五大風險剖析
1. 供應鏈風險
案例：海底撈大規(guī)模閉店
案例：新東方轉型之東方甄選
2. 戰(zhàn)略失誤風險
案例：恒大戰(zhàn)略失誤與資金鏈斷裂
3. 融資不足風險
案例：“科技貸”“創(chuàng)新貸”等融資受限
4. 內控失效引發(fā)的財務舞弊
案例：某運輸有限公司出納內鬼侵吞公款案
5. 稅務風險
案例：留抵退稅案件解析
二、資金運營管理的內容
1. 現(xiàn)金管理
2. 收款管理
3. 付款管理
4. 融資管理
5. 存貨管理
6. 稅收籌劃
工具：資金管理的五大業(yè)務循環(huán)
工具：資金運營管理功能的變革
三、資金運營管理的目標
1. 流動性
2. 效益性
3. 安全性
案例：從京東看資金運營管理
四、資金運營管理的模式：3+3
1. 高度集中模式：優(yōu)缺點
2. 相對分散模式：優(yōu)缺點
3. 松散模式：優(yōu)缺點
案例：西門子TFS資金運營系統(tǒng)實案
案例：鞍鋼重機公司內部銀行實案
案例：企業(yè)司庫模式實案
4. 三大中心：資金監(jiān)控中心、資金結算中心、資金運營中心
工具：運營管理體系的治理結構與角色
五、企業(yè)全生命周期的資金管理
1. 創(chuàng)業(yè)期
2. 成長期
3. 繁榮期
4. 轉型期
案例：老干媽的特殊資金風險管理方式
課程總結與回顧
1. 課程主要內容總結與回顧
2. 答疑解惑

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