當(dāng)前我國的一部分建筑企業(yè)先后推行了ISO9000以及全面質(zhì)量管理體系，這些管理方式有效提高了我國建筑企業(yè)管理質(zhì)量與水平，但與國外優(yōu)秀企業(yè)相比國內(nèi)企業(yè)管理水平仍然具有較大差距，仍有較長一段路要走。六西格瑪理論包括D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進(jìn))、C(控制)，在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用可找出影響質(zhì)量關(guān)鍵因素，從而根據(jù)此尋求有效解決方式。
一、 六西格瑪理論闡述
我國傳統(tǒng)建筑企業(yè)對于工程質(zhì)量問題的分析及管理通常憑借的是管理者經(jīng)驗因此使得質(zhì)量管理水平未落到實處，只是停留在表面。六西格瑪理論以數(shù)理統(tǒng)計作為基礎(chǔ)，通過測量歷史數(shù)據(jù)并對原因進(jìn)行分析，得出優(yōu)化與改進(jìn)措施，從而實現(xiàn)質(zhì)量管理目標(biāo)。西格瑪表示的是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差，主要體現(xiàn)的是數(shù)據(jù)波動性，該數(shù)據(jù)越高則表明不良品的發(fā)生率則越低，從而縮短了過程周期，最終提高客戶的滿意度。
六西格瑪在實際中包括如下兩種含義，其一為管理學(xué)，其二為統(tǒng)計學(xué)。在管理學(xué)上，該管理方式強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)以數(shù)據(jù)與事實作為基礎(chǔ)；在統(tǒng)計學(xué)上，六西格瑪管理方式的基礎(chǔ)為數(shù)據(jù)統(tǒng)計。六西格瑪管理實施過程包括DMAIC五個階段，該依據(jù)主要包括數(shù)據(jù)與事實，然后不斷地測量、分析以及改進(jìn)當(dāng)前項目的生產(chǎn)流程，旨在盡可能地消除質(zhì)量缺陷，創(chuàng)造*價值。該種管理架構(gòu)的組成部分包括綠帶、黑帶、黑帶大師、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)以及項目倡導(dǎo)者，實施模式包括定義、測量、分析、改進(jìn)以及控制五個方面。該管理模式實施中的出發(fā)點為顧客需求，然后測量以及改進(jìn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，并且在此過程中更多地是強(qiáng)調(diào)面向流程，通過控制缺陷的方式來實現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期、降低成本以及提高利潤的目的。
二、 建筑企業(yè)的應(yīng)用
1.目標(biāo)決策階段
企業(yè)在六西格瑪管理方式中，其目標(biāo)市場屬于限定狀態(tài)，也就是說企業(yè)清楚自身想要或不想要的客戶群體。現(xiàn)階段，我國大部分建筑企業(yè)在日常經(jīng)營中都盡可能多的參與投標(biāo)，且希望所有或大部分工程均可中標(biāo)。但這一目標(biāo)決策引起的整個經(jīng)營管理的混亂，也會在一定程度上增加企業(yè)投標(biāo)成本，并且降低工程中標(biāo)機(jī)會。而采取六西格瑪管理方式，因其屬于限定的投標(biāo)目標(biāo)，所以企業(yè)非常明確自身應(yīng)該參與或者不需要參與哪些工程的投標(biāo)。但使用該管理方式的前提是基于企業(yè)自身具備一個良好工程業(yè)績以及較強(qiáng)的技術(shù)水平，甚至還具備擁有專業(yè)的施工技術(shù)以及專業(yè)施工方法等，滿足以上幾點要求才能夠在投標(biāo)目標(biāo)的選擇中采取六西格瑪管理思想。
2.施工階段
在實際施工作業(yè)中，通過六西格瑪法管理思想能夠加強(qiáng)對過程的改進(jìn)，減少投入，以消除施工浪費(fèi)。具體表現(xiàn)在以下方面：
(1)定義。對業(yè)主的實際需求進(jìn)行了解，并且對影響企業(yè)利潤業(yè)務(wù)予以界定，如在了解業(yè)主需求時可通過標(biāo)桿分析以及質(zhì)量屋等方式進(jìn)行識別與掌握。
(2)測量。因六西格瑪法管理與財務(wù)具有較為密切聯(lián)系，因而在測量過程中需對基礎(chǔ)、裝飾以及主體等各部分工程所致的外部損失帶來的實際成本進(jìn)行準(zhǔn)確量化。在管理過程中，其核心便在于通過最小的資源投入來獲得更多的價值，從而*限度地為業(yè)主提供產(chǎn)品與服務(wù)。六西格瑪管理目標(biāo)可以總結(jié)為：當(dāng)企業(yè)在為顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)時需盡可能地將資源消耗控制在*。但在實際施工作業(yè)中，建筑企業(yè)出現(xiàn)較多浪費(fèi)現(xiàn)象，從而造成過度加工；或者因流水施工隊伍無法按時完工進(jìn)而造成不按時移交工作面等情況。
3.分析階段
對于企業(yè)管理組織而言，在分析階段需要找出測量過程中所認(rèn)定的問題，在此過程中需管理人員通過頭腦風(fēng)暴、控制圖、數(shù)據(jù)挖掘、關(guān)鍵質(zhì)量特性樹以及過程西格瑪值等多種方式與工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化分析。
4.改進(jìn)階段
根據(jù)上述階段所獲得的分析結(jié)果，從人、材料、機(jī)械、方法及環(huán)境五個方面對工程過程中存在的問題加以改進(jìn)，在這一階段需要企業(yè)管理人員具備較高的專業(yè)知識與技能，因而需由綠帶及黃帶人員開展改進(jìn)工作。
5.控制階段
在控制階段需要具備更高水平的績效才能維持前四個階段所得結(jié)果，因而在該階段需要激發(fā)一線施工人員工作的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性，通過六西格瑪管理思想來確保所有的職工能夠形成一個合作態(tài)度，從而確保工程質(zhì)量及水平。
三、六西格瑪實施措施
1.管理體系的構(gòu)建
六西格瑪管理在實際應(yīng)用中作為系統(tǒng)管理體系，為了能夠充分發(fā)揮其作用，需要構(gòu)建一支非常優(yōu)秀的人才隊伍，同時還需要構(gòu)建完善的組織架構(gòu)。鑒于此，對于建筑企業(yè)，可在管理過程中建立六西格瑪管理的專業(yè)團(tuán)隊、組織及推廣體系等三種形式，根據(jù)此構(gòu)建一個完善的管理體系。通常情況下，企業(yè)從宏觀角度來構(gòu)造組織體系，而作為六西格瑪專業(yè)團(tuán)隊來說，其在構(gòu)建組織體系的過程中是從企業(yè)所擁有的專業(yè)技術(shù)人員及人力資源角度出發(fā)，根據(jù)每個分項工程的規(guī)模情況來選擇一個科學(xué)合理的團(tuán)隊。
2.管理人才培養(yǎng)
為了能夠在企業(yè)日常管理中更好地融入六西格瑪管理，需要重視企業(yè)管理層的思想培養(yǎng)，并做到全企業(yè)員工的共同參與。因而需要對全體員工定期開展六西格瑪管理的培訓(xùn)，確保企業(yè)的管理人員能夠具備六西格瑪管理能力，保證管理人員能夠在實際工作中有效地結(jié)合六西格瑪與企業(yè)生產(chǎn)實際需求，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中更好地融入及開展六西格瑪管理模式。
3.建筑工程項目
第一，合理地分解企業(yè)各個分項工程，并將其作為六西格瑪單元實施管理工作，同時在此過程中必須確認(rèn)該單元的預(yù)期目標(biāo)，將管理過程中的核心設(shè)定為余弦目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹于整個分項工程建設(shè)的始終，在實際管理中通過測量、分析、改進(jìn)以及控制等方式來進(jìn)一步提高建筑企業(yè)的管理質(zhì)量與水平。
第二，因項目實施中會遇到不可控的因素，為了能夠確保在工程項目中更好地實施六西格瑪管理，作為建筑企業(yè)需構(gòu)建一個科學(xué)合理的監(jiān)測方式與平臺，對項目建設(shè)過程中可能存在的問題與風(fēng)險進(jìn)行提前評估，并針對可能發(fā)生的風(fēng)險制定應(yīng)急解決方式。
第三，需要風(fēng)險控制，企業(yè)管理者需要對項目實施過程中的成本、技術(shù)以及時間風(fēng)險等發(fā)生的概率進(jìn)行及時的分析與預(yù)測，確保能夠做到事前預(yù)判并進(jìn)行控制。
4.建立評價與激勵機(jī)制
在實際管理中，建筑企業(yè)可結(jié)合自身與項目實際構(gòu)建一個科學(xué)合理的評價與激勵機(jī)制，對于各個層次管理人員的責(zé)任進(jìn)行細(xì)化并落實，確保在項目中順利地開展六西格瑪管理。同時還需要做好相應(yīng)的激勵機(jī)制，對企業(yè)的管理層以及操作層均推行激勵機(jī)制，以此來提高企業(yè)全體員工工作的積極性以及工作效率及工作質(zhì)量。除此之外，作為建筑企業(yè)須在管理中引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗，并結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展實際構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的六西格瑪管理體系，從而在項目實施過程中更好地開展工藝改進(jìn)以及流程管理工作，不斷地優(yōu)化施工技術(shù)與方案，通過有效的考評與激勵機(jī)制來進(jìn)一步降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
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