企業(yè)管理模式的多元探索
情化管理模式
這種管理模式以家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能為基礎(chǔ)，試圖通過家族關(guān)系來引領(lǐng)企業(yè)的管理方向。在創(chuàng)業(yè)初期，這種情感化的管理方式往往能發(fā)揮出巨大的積極作用，但隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是當(dāng)企業(yè)成長為大型企業(yè)時，這種管理模式可能會迅速暴露出各種問題。因為家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚功能可能會轉(zhuǎn)化為內(nèi)耗功能，導(dǎo)致這種管理模式需要被其他更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的模式所替代。這種管理模式的存在，主要是因為我們國家的信用體制及法律體制尚不完善，使得人們更傾向于依賴血緣關(guān)系來管理企業(yè)。
友情化管理模式
此模式在企業(yè)初創(chuàng)階段也具有一定的積極意義。在資金匱乏、創(chuàng)業(yè)者之間互相信任的時候，友情化的管理模式能夠發(fā)揮出強(qiáng)大的凝聚力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是利潤增長達(dá)到一定程度后，朋友間的情誼可能會逐漸淡化。如果企業(yè)不隨著發(fā)展調(diào)整管理模式，可能會導(dǎo)致企業(yè)迅速衰落甚至破產(chǎn)。曾經(jīng)有一家叫“萬通”的民營企業(yè)，就是在創(chuàng)業(yè)者之間情誼出現(xiàn)裂痕后，不得不放棄這種友情化管理模式，隨后各自另起爐灶孵化出多個企業(yè)。
溫情化管理模式
此模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是正確的，但不能將人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，過度強(qiáng)調(diào)人情味可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制甚至破產(chǎn)。一些人喜歡在企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)溫情和良心，認(rèn)為管理者為被管理者考慮得周到，被管理者就會努力工作以作為回報。但實際上，這種溫情化管理模式是以情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，良心是一個難以清晰界定的概念。在管理實踐中，需要明確利益關(guān)系，并注重利益的互利。只有對利益關(guān)系有清晰界定和堅決執(zhí)行的人，才能成為真正的職業(yè)經(jīng)理人。
隨機(jī)化管理模式
這種模式在實際中表現(xiàn)為兩種主要形式：一是民營企業(yè)中的獨裁式管理，二是國有企業(yè)中的行政干預(yù)。隨機(jī)化管理要么是表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的獨裁決策，要么是表現(xiàn)為對企業(yè)的過度行政干預(yù)。許多民營企業(yè)的垮臺正是因為推行了這種隨機(jī)化管理模式的必然結(jié)果。因為創(chuàng)業(yè)者錯誤的決策無法被有效矯正，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗。
制度化管理模式
制度化管理模式是按照確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。這些規(guī)則必須是大家認(rèn)可的、帶有契約性的，并且規(guī)則需要與責(zé)權(quán)利對稱。未來的企業(yè)管理目標(biāo)模式可能是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)引入其他管理模式的優(yōu)點。因為制度化管理雖然有其優(yōu)點，但過于呆板，需要適當(dāng)軟化以適應(yīng)人的各種思維和能動性。精細(xì)化管理、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)文化建設(shè)也是現(xiàn)代企業(yè)運營管理的重要方面。華為、騰訊、阿里巴巴和京東等企業(yè)在這些方面都表現(xiàn)出色，是學(xué)習(xí)的榜樣。
松下公司一直注重從基層選拔年輕人，并秉持“扶上馬，送一程”的原則，不僅提升他們的職位，更給予全方位的支持和幫助，以幫助他們樹立威信。在選拔人才時，松下公司堅決反對私心，完全以是否適合崗位為*標(biāo)準(zhǔn)。松下認(rèn)為，樹立這種選拔風(fēng)氣有利于青年成長，并能帶動公司各領(lǐng)域的進(jìn)步。
對于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下公司有明確的認(rèn)識：他們重視虛心好學(xué)、不固守成規(guī)、愛護(hù)公司并與其融為一體的人，同時也看重有自主經(jīng)營能力、充滿熱忱、善于處理上下級關(guān)系以及忠誠職守的人。
隨著國內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，招聘大量外部人才變得不可避免，但“外來的和尚留不住”的現(xiàn)象確實存在。在人才招聘和使用中，以德為本，招聘“適當(dāng)”的人，不僅能節(jié)約人力資源成本，還能培養(yǎng)企業(yè)的忠誠度，這是一種明智的選擇。
松下企業(yè)的創(chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為，個人的能力是有限的，如果只依賴一個人的智慧來指揮一切，即使取得暫時的驚人進(jìn)展，也難以長久。松下公司不僅依靠社長或管理干部經(jīng)營，而是充分調(diào)動全體職工的智慧來共同經(jīng)營。松下公司把“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的核心經(jīng)營方針。
為了激發(fā)全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙重激勵措施。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，讓員工意識到經(jīng)營是每個人的事，自己是公司的主人。松下公司重視集思廣益和全員參與，認(rèn)為每個人都應(yīng)該把公司的事情當(dāng)作自己的事來積極解決。公司里不存在上下級之間的界限，任何人只要有好的想法和建議，都可以提出來共同經(jīng)營松下公司。對于員工提出的建議，松下公司會認(rèn)真對待，按照成效進(jìn)行獎勵。
在物質(zhì)方面，松下公司關(guān)注員工的付出并創(chuàng)造足夠的休閑娛樂時間。公司已改變舊工資制，采用按工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的收入。公司不鼓勵員工只關(guān)注眼前的物質(zhì)利益，而是為認(rèn)同公司并愿意與公司長期發(fā)展的員工提供豐厚的報酬和福利。
為營造良好的人才環(huán)境，松下公司采取了一系列措施。任用人才時必須信任他們，讓屬下能夠全力以赴。領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任對工作有幫助，但在實踐中卻很難完全信任他人，帶來一定的用人風(fēng)險。松下公司強(qiáng)調(diào)在交代工作時，要以坦然的態(tài)度對待員工，發(fā)現(xiàn)他們的可靠之處?，F(xiàn)代社會普遍缺乏互信互敬的胸懷，導(dǎo)致許多對立和爭執(zhí)。同事之間培養(yǎng)信任不僅能提高辦事效率，還能為公司營造互信的氛圍。
松下公司重視員工的升遷激勵。適時提升員工能激勵士氣并帶動其他同仁的努力。在選定職位晉升時，松下公司以員工的才能為主要標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮年資和考績。為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須造就更優(yōu)秀的人才。松下公司采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度不受年齡和性別的限制，完全依據(jù)才干、品德和經(jīng)驗來衡量是否勝任新職務(wù)。雖然有時提升的決定可能不完全準(zhǔn)確，但松下公司相信為了公司的前途和利益必須冒險。他們抱著一種“為所當(dāng)為”的信念來培養(yǎng)和留住人才。辦理職員晉升時還需要冒險的勇氣。
松下公司的誠信環(huán)境和良好的發(fā)展機(jī)遇是留住人才的關(guān)鍵策略。營造誠信的環(huán)境對于留住人才非常重要，而為員工提供美好的發(fā)展機(jī)遇和前景則能激勵員工的斗志，使他們腳踏實地為公司服務(wù)。
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