一、領(lǐng)導(dǎo)力與情境的關(guān)聯(lián)
領(lǐng)導(dǎo)力并非一成不變的能力，它與情境緊密相連。在不同的情境下，需要領(lǐng)導(dǎo)者采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如在一個(gè)組織正在成長(zhǎng)和變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)與領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力息息相關(guān)。從理論發(fā)展來(lái)看，從特質(zhì)理論、風(fēng)格理論到情境理論是不斷完善的過(guò)程。情境理論得到廣泛認(rèn)可，由赫西和布蘭查德在雷丁三維管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展完善，它的基本假定就是不同情境需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。
以一個(gè)簡(jiǎn)單的場(chǎng)景為例，當(dāng)面臨項(xiàng)目完成的最后期限時(shí)，像實(shí)習(xí)顧問(wèn)A尚未完成項(xiàng)目報(bào)告的情況。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有明確要求，就可能導(dǎo)致工作成果不盡如人意，最后還需要領(lǐng)導(dǎo)自己重新做部分工作；而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確工作要求，并且調(diào)配資源，讓資深顧問(wèn)指導(dǎo)實(shí)習(xí)顧問(wèn)并監(jiān)控進(jìn)程時(shí)，工作就能順利完成。這表明在特定情境下，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇對(duì)工作結(jié)果有著直接的影響。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估與診斷
領(lǐng)導(dǎo)者在支持下屬達(dá)成目標(biāo)之前，需要進(jìn)行評(píng)估 - 診斷操作。這就需要綜合評(píng)估下屬的成熟度水平，分為D1、D2、D3、D4等不同階段。一旦確定了下屬的成熟度水平，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也就確定下來(lái)了。懂得自我診斷和如何診斷下屬處于哪個(gè)情景階段，是提升管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。
例如在一個(gè)類似江湖幫派的情境中，馬仔最初屬于無(wú)能力無(wú)意愿的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者龍哥采用指令型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)馬仔意識(shí)到自己能力不足開(kāi)始改變心態(tài)，成為無(wú)能力有意愿型時(shí)，龍哥就轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬狀態(tài)的改變而調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式的必要性。
三、確定合理目標(biāo)
根據(jù)評(píng)估診斷的結(jié)果，結(jié)合員工所處的成熟度水平（能力和態(tài)度），共同溝通出一個(gè)合理的績(jī)效目標(biāo)是很關(guān)鍵的。所謂合理的目標(biāo)，就是要符合SMART原則，具體到質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本等衡量標(biāo)準(zhǔn)。
例如在科技公司開(kāi)發(fā)全新概念智能穿戴設(shè)備的情景面試案例中，應(yīng)聘者張先生要應(yīng)對(duì)技術(shù)難題、市場(chǎng)不確定性以及時(shí)間緊迫等問(wèn)題。他首先對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)專長(zhǎng)進(jìn)行了解，然后根據(jù)這些情況制定目標(biāo)，如針對(duì)技術(shù)難題將成員分組攻關(guān)，針對(duì)市場(chǎng)不確定性組織市場(chǎng)調(diào)研小組研究用戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，并且制定詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度表，設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查和調(diào)整。這一系列的目標(biāo)設(shè)定都是基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成員能力、態(tài)度以及情境狀況的綜合考量。
四、評(píng)估績(jī)效差距（GAP）
目標(biāo)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差異稱為績(jī)效差距。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)刻關(guān)注這個(gè)差距。如果差距過(guò)大，就需要及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略或者工作安排。
以企業(yè)推進(jìn)重要項(xiàng)目時(shí)各部門協(xié)作的案例來(lái)看，企業(yè)原本存在各部門溝通不暢、協(xié)作不力的問(wèn)題，這就導(dǎo)致實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效有很大差距。企業(yè)通過(guò)組織跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)、設(shè)立跨部門協(xié)作小組、定期召開(kāi)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議等關(guān)鍵措施，來(lái)縮小這個(gè)績(jī)效差距。最終各部門之間的溝通更加順暢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力得到提升，項(xiàng)目推進(jìn)速度和質(zhì)量都有了明顯改善。
五、不同情境下領(lǐng)導(dǎo)力的成功案例分析
- 創(chuàng)新項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)力
- 在科技公司開(kāi)發(fā)智能穿戴設(shè)備的情景面試中，張先生的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出色。他在復(fù)雜的情景下，面對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)和時(shí)間等多方面的挑戰(zhàn)，合理組織團(tuán)隊(duì)。他了解成員專長(zhǎng)后分組攻關(guān)技術(shù)難題，組織市場(chǎng)調(diào)研應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性，制定詳細(xì)項(xiàng)目進(jìn)度表管理時(shí)間。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員沮喪時(shí)，他通過(guò)分享成功案例激勵(lì)大家，還協(xié)調(diào)外部資源邀請(qǐng)專家提供技術(shù)指導(dǎo)。這一系列的舉措體現(xiàn)了他在創(chuàng)新項(xiàng)目這個(gè)情境下強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。
- 跨部門協(xié)同作戰(zhàn)中的領(lǐng)導(dǎo)力
- 某企業(yè)在推進(jìn)重要項(xiàng)目時(shí)，各部門溝通協(xié)作存在問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)組織跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)、設(shè)立跨部門協(xié)作小組、定期召開(kāi)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議等方式，增進(jìn)部門間的了解和信任，共同解決項(xiàng)目問(wèn)題。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在跨部門協(xié)同作戰(zhàn)情境下，通過(guò)合適的措施強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升項(xiàng)目推進(jìn)效果的領(lǐng)導(dǎo)力。
- 激發(fā)員工創(chuàng)新活力中的領(lǐng)導(dǎo)力
- 另一家企業(yè)面臨行業(yè)變革和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)組織創(chuàng)新培訓(xùn)和創(chuàng)新實(shí)踐活動(dòng)，鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新想法并設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這一舉措激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，也是領(lǐng)導(dǎo)者在激發(fā)員工創(chuàng)新活力這一情境下領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力的情景運(yùn)用是一個(gè)復(fù)雜但有規(guī)律可循的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷評(píng)估情境、下屬狀態(tài)，確定合理目標(biāo)，關(guān)注績(jī)效差距，并且從成功案例中汲取經(jīng)驗(yàn)，才能在不同的情境下發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)組織不斷發(fā)展進(jìn)步。
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