一、領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念與發(fā)展歷程
領(lǐng)導(dǎo)力自人類群居生活開(kāi)始就已存在。在古代，人類的農(nóng)耕、狩獵等集群活動(dòng)中，就有個(gè)體在群體里表現(xiàn)出特殊地位，其他人遵循其指示，這就是領(lǐng)導(dǎo)的雛形。隨著時(shí)間推移，到17世紀(jì)50年代，領(lǐng)導(dǎo)力被定義為“影響群體有效性的能力”，當(dāng)時(shí)還有兩種主要定義，一是“領(lǐng)導(dǎo)力是團(tuán)隊(duì)理論的不斷發(fā)展”，二是“領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是建立一個(gè)共同的目標(biāo)”。1960年代，Seeman進(jìn)一步豐富解釋，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一系列個(gè)人行為，能影響他人朝著共同方向統(tǒng)一行動(dòng)。
二、中西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的差異
（一）CEO和董事會(huì)支持方面 在西方的“20佳企業(yè)”中，CEO和董事會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展給予高度支持，CEO提供必要資源，如時(shí)間和資金，還主動(dòng)評(píng)估高級(jí)人才，董事會(huì)也積極支持。然而在中國(guó)，只有72%的CEO積極參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，59%的CEO提供足夠資源，僅38%的企業(yè)董事會(huì)參與。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略帶動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展決策方面 西方的“*”企業(yè)都制定了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才有95%的企業(yè)有獎(jiǎng)勵(lì)策略。而在中國(guó)，只有55%的企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，僅有30%的企業(yè)有獎(jiǎng)勵(lì)策略，亞太地區(qū)這一比例為80%。
（三）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投資于高潛力人才方面 全球超過(guò)半數(shù)的“*”企業(yè)針對(duì)高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才采用不同績(jī)效管理系統(tǒng)，73%的高潛力人才會(huì)被告知，且這些企業(yè)為高潛力人才支付高出平均工資的薪酬，還提供更多發(fā)展、培訓(xùn)和輪崗機(jī)會(huì)。但在中國(guó)企業(yè)中，這種對(duì)高潛力人才的重視和投資程度相對(duì)較低。
三、不同規(guī)模企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的差異
（一）小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期往往是創(chuàng)始人帶著幾個(gè)兄弟打拼，靠創(chuàng)始人的個(gè)人能力、人脈資源和毅力。創(chuàng)始人充當(dāng)“孫悟空”角色，哪里需要補(bǔ)哪里，賺錢給大家加工資，不賺錢自己想辦法。這一階段領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)為創(chuàng)始人的個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和身先士卒的態(tài)度。
（二）中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到營(yíng)收1 - 10億、員工200 - 1000人的中型企業(yè)時(shí)，僅靠創(chuàng)始人已不夠。除創(chuàng)始人外，一批有能力和干勁的中層管理者開(kāi)始發(fā)揮重大作用。創(chuàng)始人從初期兄弟中提拔有潛力的人員，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力從單純的創(chuàng)始人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡，需要更多的管理體系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
四、不同行業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的差異
（一）國(guó)外知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 1. IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型（三環(huán)模型） 其環(huán)心是對(duì)事業(yè)的熱情，具體指標(biāo)包括充滿熱情地關(guān)注市場(chǎng)的贏得、表現(xiàn)出富有感染力的熱情等，三個(gè)大要素圍繞環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)，以得到IBM的發(fā)展速度。 2. GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型（4E+1P模型） 3. 寶潔的領(lǐng)導(dǎo)力模型（5E模型） 4. 西門子、摩托羅拉、亞馬遜等企業(yè)也都有各自獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力模型，這些模型根據(jù)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式等設(shè)計(jì)，對(duì)任職者有不同的素質(zhì)要求。
（二）國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 國(guó)內(nèi)企業(yè)由于文化、市場(chǎng)環(huán)境等因素，與國(guó)外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型存在差異。例如，中國(guó)企業(yè)可能更注重人際關(guān)系處理、適應(yīng)國(guó)內(nèi)政策法規(guī)等方面的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。
不同行業(yè)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面存在諸多差異，無(wú)論是中西方企業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)還是不同行業(yè)企業(yè)構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，都反映了各自的特點(diǎn)和需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，不斷探索和完善適合自己的領(lǐng)導(dǎo)力模式，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
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