一、明確戰(zhàn)略方向
在創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成中，戰(zhàn)略方向的確定是首要任務(wù)。就像任正非所說的“方向大致正確，組織充滿活力”，創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力里戰(zhàn)略要“3分大方向準確”，7分實踐不斷調(diào)整。在當(dāng)今快速變化的消費和技術(shù)環(huán)境下，戰(zhàn)略已不再是像過去那樣制定多年固定不變的計劃。過去那種制定3年、5年戰(zhàn)略的模式，在如今已不太適用?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略更多是在發(fā)展過程中“熬出來”的，團隊活力則是通過實干“干出來”的，只要方向不出現(xiàn)大的偏離就可行。
創(chuàng)始人確定戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑需要團隊保持活力。因為戰(zhàn)略與資源之間總是存在差距，無論是資金、干部資源還是人力往往都是短缺的。在這個過程中，需要有定力，要讓團隊始終處于試錯、迭代、閉環(huán)、反饋之中，不斷驗證產(chǎn)品營銷模式等。這并不是盲目堅持最初設(shè)定的戰(zhàn)略目標，而是要懂得適時放棄。大部分情況下遵循“二八原則”，如果戰(zhàn)略方向正確，八成的可能是在不斷堅持過程中取得成功，當(dāng)然也有不到兩成可能堅持后仍未成功，這時就需要創(chuàng)始人敢于否定自己當(dāng)初的戰(zhàn)略方向和判斷，重新開始。
二、轉(zhuǎn)換角色思維
創(chuàng)始人，尤其是科技界的創(chuàng)始人，很多是程序員或工程師出身，他們往往對產(chǎn)品開發(fā)充滿激情，但缺乏正式的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，即使有商業(yè)背景的創(chuàng)始人也可能領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗不足。要想創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)始人自身優(yōu)秀是必要條件，但要讓公司長遠發(fā)展，必須激活公司全體成員一起奮斗。
創(chuàng)始人需要學(xué)會以CEO的身份思考，這就是所謂的“屁股決定腦袋”。高效領(lǐng)導(dǎo)力不同于“創(chuàng)業(yè)精神”，成功創(chuàng)業(yè)者雖然獨立、意志堅強、專精，但可能認知狹隘，不一定能適應(yīng)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)需求，只有將自己當(dāng)作真正意義上的CEO，才能構(gòu)建起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力。
三、重視領(lǐng)導(dǎo)力要素
領(lǐng)導(dǎo)力包含多個重要要素，這些要素對創(chuàng)始人構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力有著重要意義。
首先是愿景，這是領(lǐng)導(dǎo)力要素中最為關(guān)鍵的一項。優(yōu)秀的創(chuàng)始人要能夠清晰、明確、具體且可行地描述組織未來的理想狀態(tài)，例如阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，華為的使命是“豐富人們的溝通和生活”等。這樣的愿景能夠激勵團隊成員，讓他們感受到自己工作的重要性，從而激發(fā)他們朝著這個目標努力。
其次是溝通，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。創(chuàng)始人需要清晰地傳達自己的想法、期望和計劃，確保整個團隊在同一頻道上。良好的溝通有助于建立良好的人際關(guān)系，也能更好地理解他人的需求和期望。
再者是影響力，這一要素同樣重要。創(chuàng)始人需要憑借自身的影響力來引導(dǎo)團隊朝著既定目標前進，在面臨艱難抉擇時，影響力能成為衡量準則和心理力量。
另外，團隊建設(shè)也是不可或缺的要素。創(chuàng)始人要打造一個團結(jié)、高效、有創(chuàng)造力的團隊，讓成員之間相互協(xié)作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
最后是情商，高情商有助于創(chuàng)始人更好地處理人際關(guān)系，理解團隊成員的情緒，在團隊管理和領(lǐng)導(dǎo)過程中做出更恰當(dāng)?shù)臎Q策。
四、秉持利他大愛
真正的領(lǐng)導(dǎo)力要建立在利他的基礎(chǔ)上。許多企業(yè)都有自己的使命愿景，像西貝的使命是“創(chuàng)造喜悅?cè)松钡龋@些使命愿景都是基于大愛。只有以大愛為基礎(chǔ)的使命愿景才是正確的，基于正確的使命愿景所確立的戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等才是正確的。
在面臨艱難抉擇時，領(lǐng)導(dǎo)力是一種衡量準則和心理力量。管理側(cè)重于正確地做事，而領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于做正確的事，創(chuàng)始人需要不斷做出正確的抉擇，而這種抉擇的背后是利他的大愛在起支撐作用。
五、塑造企業(yè)文化
創(chuàng)始人在企業(yè)文化創(chuàng)建中有著不可替代的作用。在新團隊文化形成的過程中，有多個階段。
在第一階段形成期，創(chuàng)始人要幫助團隊成員找到自己的身份和角色，明確“我是誰”。在第二階段沖突期，創(chuàng)始人要決定誰有權(quán)力和影響力，即“誰控制”。在第三階段規(guī)范期，創(chuàng)始人要認可在何種層面上維護關(guān)系，也就是“在哪里”，要讓成員明白團隊成員各不相同、具有不同的才能和需求、團隊力量多樣化，而不是具有同質(zhì)性。在第四階段表現(xiàn)期，創(chuàng)始人必須就任務(wù)的內(nèi)容以及如何更好地解決問題達成共識，尤其在問題解決方法、決策過程以及進展情況追蹤和評估方法問題上，作出影響和干預(yù)。
一旦組織建立了自己的文化，文化就會成為界定何種領(lǐng)導(dǎo)力有價值以及何種領(lǐng)導(dǎo)力被容忍的標尺。初期是創(chuàng)始人定義文化的基本價值，之后則是文化定義領(lǐng)導(dǎo)力的期望特征。創(chuàng)始人要認識到組織既有的文化既可能是優(yōu)勢需要大部分保留，也可能是制約因素需要部分改善。
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