一、引言
變革型領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展和組織變革中扮演著極為重要的角色。成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，推動(dòng)組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。然而，并非所有的變革型領(lǐng)導(dǎo)嘗試都能取得成功。本文將通過(guò)分析上世紀(jì)*企業(yè)界一些*的變革型領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例，探討導(dǎo)致失敗的原因。
二、變革型領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例呈現(xiàn)
（一）威廉·雅智（William Agee） 威廉·雅智57歲時(shí)，他的缺點(diǎn)是妙想天開、不切實(shí)際。他先是搞毀了班迪斯（bendix），之后又輕率地押注在摩里遜·洛特臣（MorrisonKnudsen）上。這一行為導(dǎo)致摩里遜·洛特臣的股票價(jià)格從1988年的每股44美元，暴跌至他被踢走時(shí)的每股10美元。他的妻子還曾被指責(zé)利用公司職權(quán)獲取利益。這種不切實(shí)際的決策方式，顯示出他在變革領(lǐng)導(dǎo)中的失敗。他沒(méi)有充分考慮公司的實(shí)際情況和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，僅僅憑借自己的幻想進(jìn)行商業(yè)決策，最終給公司帶來(lái)了巨大的損失。
（二）富蘭克·羅倫佐（Frank Lorenzo） 富蘭克·羅倫佐55歲，他的缺點(diǎn)是被工會(huì)藐視，思想僵化而粗率。在其事業(yè)生涯中，似乎一直被破產(chǎn)的陰影籠罩。他先涉及東方公司，然后是洲際公司。他曾經(jīng)嘗試廢止工會(huì)與洲際間的協(xié)定，這一行為得罪了不少人。1990年，在他賣掉洲際公司四個(gè)月后，洲際公司再度宣布破產(chǎn)。而且法院裁定他新辦的公司并不適合經(jīng)營(yíng)航空公司。他在變革領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，未能處理好與工會(huì)的關(guān)系，思想僵化，不能靈活應(yīng)對(duì)公司面臨的各種問(wèn)題，這是他變革失敗的重要因素。
（三）約翰·亞格斯（John Akers） 約翰·亞格斯60歲，他的缺點(diǎn)是沒(méi)有眼光，也缺乏革命熱誠(chéng)。他在八年的行政總裁生涯中虧損了50億美元，最終在1992年結(jié)束任期。他和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者一樣，始終未能將公司從停滯不前的大型主電腦業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，無(wú)法對(duì)整個(gè)公司文化進(jìn)行徹底變革。他缺乏對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的洞察力，沒(méi)有足夠的熱情去推動(dòng)公司進(jìn)行根本性的變革，從而導(dǎo)致公司在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落后，業(yè)務(wù)不斷萎縮。
三、失敗原因分析
（一）領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)缺陷 1. 不切實(shí)際 像威廉·雅智這樣妙想天開、不設(shè)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者，在進(jìn)行變革決策時(shí)往往脫離公司的實(shí)際情況。他們可能高估了公司的能力或者低估了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，做出一些看似大膽但實(shí)則魯莽的決策。例如，在沒(méi)有充分調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的情況下就進(jìn)行大規(guī)模的投資或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這就像在沒(méi)有穩(wěn)固地基的情況下建造高樓大廈，最終必然導(dǎo)致失敗。 2. 思想僵化 富蘭克·羅倫佐的思想僵化而粗率，這使他在面對(duì)公司與工會(huì)的關(guān)系以及公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等問(wèn)題時(shí)，不能靈活應(yīng)對(duì)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，環(huán)境是不斷變化的，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)不同的情況調(diào)整管理策略。思想僵化的領(lǐng)導(dǎo)者往往墨守成規(guī)，不能接受新的觀念和方法，無(wú)法適應(yīng)變化，從而導(dǎo)致變革失敗。 3. 缺乏關(guān)鍵能力 約翰·亞格斯沒(méi)有眼光且缺乏革命熱誠(chéng)，這反映出他在領(lǐng)導(dǎo)變革過(guò)程中缺乏對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷能力和推動(dòng)變革的決心。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者需要有敏銳的市場(chǎng)洞察力，能夠提前布局，引領(lǐng)公司走向新的發(fā)展方向。同時(shí)，推動(dòng)變革往往會(huì)遇到各種阻力，缺乏革命熱誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者很難克服這些困難，實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。
（二）未能處理好利益相關(guān)者關(guān)系 1. 與工會(huì)關(guān)系緊張 富蘭克·羅倫佐嘗試廢止工會(huì)與洲際間的協(xié)定，這種行為直接導(dǎo)致他與工會(huì)關(guān)系的緊張。工會(huì)在企業(yè)中代表著員工的利益，與工會(huì)關(guān)系處理不好，會(huì)影響員工的工作積極性和忠誠(chéng)度，甚至可能引發(fā)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題，從而破壞企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，阻礙變革的推進(jìn)。 2. 忽視股東利益 威廉·雅智的決策導(dǎo)致公司股票價(jià)格暴跌，這顯然損害了股東的利益。變革型領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)變革時(shí)，應(yīng)該兼顧股東的利益，確保公司的價(jià)值得到提升。如果領(lǐng)導(dǎo)者只追求自己的變革理想，而不顧股東的利益訴求，就會(huì)失去股東的支持，變革也難以持續(xù)下去。
（三）無(wú)法推動(dòng)組織文化變革 約翰·亞格斯始終無(wú)法把整個(gè)公司文化連根拔起進(jìn)行大革命，這是他變革失敗的一個(gè)重要原因。組織文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，當(dāng)企業(yè)面臨變革時(shí)，原有的文化可能會(huì)成為阻礙。變革型領(lǐng)導(dǎo)者需要有能力重塑組織文化，使新的價(jià)值觀和理念深入人心。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做到這一點(diǎn)，員工就難以在思想和行動(dòng)上與變革保持一致，變革就會(huì)流于形式。
四、結(jié)論
從這些變革型領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)、與利益相關(guān)者的關(guān)系以及組織文化變革等方面都是影響變革型領(lǐng)導(dǎo)力成功與否的關(guān)鍵因素。變革型領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)變革時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到自身的不足，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。同時(shí)，要妥善處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系，積極推動(dòng)組織文化的變革，這樣才能提高變革成功的概率，引領(lǐng)組織走向成功。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/202911.html