一、引言
在當(dāng)今復(fù)雜多變的組織環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性不言而喻。領(lǐng)導(dǎo)力模型為理解和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力提供了理論框架。不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型從不同角度闡述了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特質(zhì)、行為和能力，幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地適應(yīng)組織需求、引領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。
二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力模型
（一）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)力模型 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者通過激發(fā)和鼓舞追隨者來實現(xiàn)共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長遠(yuǎn)愿景，以創(chuàng)新思維和價值觀為導(dǎo)向。他們憑借個人魅力與追隨者建立起強大的信任關(guān)系。例如，蘋果公司的喬布斯，他以獨特的創(chuàng)新理念和對未來科技的遠(yuǎn)見卓識，激發(fā)員工為打造極致的蘋果產(chǎn)品而努力。他的個人魅力吸引了眾多追隨者，使蘋果在全球范圍內(nèi)擁有眾多忠實用戶，實現(xiàn)了公司的巨大發(fā)展。
（二）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型將追隨者的需求和利益放在首位。領(lǐng)導(dǎo)者致力于提供服務(wù)和支持，關(guān)注員工的成長、發(fā)展和幸福感。他們努力營造互信和開放的環(huán)境。像海底撈的管理者，非常注重員工的生活和發(fā)展需求。為員工提供良好的住宿條件、培訓(xùn)機(jī)會等，員工感受到被關(guān)懷和重視，從而以更積極的態(tài)度服務(wù)顧客，使海底撈在餐飲行業(yè)中脫穎而出。
（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型 變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型引導(dǎo)追隨者超越自我，推動組織變革和創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注未來愿景、創(chuàng)新和變革，通過激勵和啟發(fā)促使追隨者突破自身局限。如亞馬遜的貝索斯，他不斷推動公司進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從最初的網(wǎng)絡(luò)書店發(fā)展到如今涵蓋云計算、物流等多領(lǐng)域的商業(yè)巨頭。他激勵員工勇于嘗試新業(yè)務(wù)，不斷適應(yīng)市場變化，實現(xiàn)組織的持續(xù)變革。
（四）交易型領(lǐng)導(dǎo)力模型 交易型領(lǐng)導(dǎo)力模型建立在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的交換關(guān)系上。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注具體目標(biāo)、任務(wù)和績效，通過獎勵和懲罰影響追隨者的行為。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)中，這種模型較為常見。員工完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)量就能獲得相應(yīng)報酬，若未達(dá)標(biāo)則可能面臨扣薪等懲罰措施。
（五）共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型 共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者共同決策和合作。通過集體智慧和協(xié)作達(dá)成共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者注重團(tuán)隊協(xié)作、共同價值觀和目標(biāo)，通過建立團(tuán)隊文化和促進(jìn)對話推動集體行動。一些創(chuàng)新型的科技初創(chuàng)企業(yè)，團(tuán)隊成員背景多元，大家共同參與決策，分享知識和經(jīng)驗，以實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代和公司的發(fā)展。
（六）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型描述了員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，包括管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管、管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官。在每一次晉升過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，在管理自己階段，員工要注重自我能力的提升和時間的合理安排；到了管理他人階段，則要開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)他人的技能，重新分配時間精力，更新工作價值觀。
（七）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出并經(jīng)改良推廣。該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理方式應(yīng)隨情況、環(huán)境和員工的不同而改變。員工發(fā)展有四個階段：沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式分別為高指導(dǎo)低支持（指令）、高指導(dǎo)高支持（教練）、高支持低指導(dǎo)（支持）、低支持低指導(dǎo)（授權(quán)）。例如，對于新入職且能力不足、工作意愿也不高的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可采用指令模式；而對于經(jīng)驗豐富、能力強且工作意愿高的員工，則可采用授權(quán)模式。
（八）GROW教練模型 GROW模型是一種教練方法，包括目標(biāo)設(shè)定（Goal Setting）、現(xiàn)狀分析（Reality）、發(fā)展路徑（Options）、行動計劃（Will）四個維度。教練通過對被輔導(dǎo)者進(jìn)行這四個維度的提問，幫助人們建立目標(biāo)、看清道路、樹立信心。在企業(yè)培訓(xùn)或者員工個人發(fā)展輔導(dǎo)中經(jīng)常被使用。比如，當(dāng)員工面臨職業(yè)發(fā)展困惑時，領(lǐng)導(dǎo)者可以運用GROW模型，幫助員工明確自己的職業(yè)目標(biāo)，分析當(dāng)前現(xiàn)狀，探討發(fā)展路徑并制定行動計劃。
（九）*·圣吉的《五項修煉》模型 此模型包含自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、建立共同愿景、改善心智模式和系統(tǒng)思考五個核心部分。個體修煉注重自我提升和持續(xù)學(xué)習(xí)；團(tuán)隊學(xué)習(xí)強調(diào)將個人才智轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊智慧；共同愿景激勵團(tuán)隊成員追求長遠(yuǎn)目標(biāo)；心智模式促使挑戰(zhàn)固有思維；系統(tǒng)思考則幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識各種因素的相互作用，更好地預(yù)測和塑造未來。在學(xué)習(xí)型組織中，這一模型有助于提升組織的整體領(lǐng)導(dǎo)力和競爭力。
（十）GE領(lǐng)導(dǎo)力模型 GE領(lǐng)導(dǎo)力模型由通用電氣公司開發(fā)，基于對全球不同部門和級別的領(lǐng)導(dǎo)者的研究觀察創(chuàng)建。它是評估和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的框架，有助于GE公司選拔、培養(yǎng)和評估領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
三、領(lǐng)導(dǎo)力模型的選擇與應(yīng)用
（一）依據(jù)組織文化選擇 不同的組織文化適合不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型。例如，創(chuàng)新型文化濃厚的組織可能更適合轉(zhuǎn)換型或變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型，因為這類模型鼓勵創(chuàng)新和突破傳統(tǒng)；而強調(diào)團(tuán)隊和諧、員工關(guān)懷的組織可能更傾向于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型。
（二）根據(jù)情境需求選擇 在面臨危機(jī)或需要快速決策時，交易型領(lǐng)導(dǎo)力模型可能更有效，能夠明確任務(wù)和績效要求，迅速達(dá)成目標(biāo)。而在需要團(tuán)隊共同探索解決方案的復(fù)雜問題情境下，共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型或GROW教練模型可能更有助于發(fā)揮團(tuán)隊的集體智慧。
（三）結(jié)合員工發(fā)展階段選擇 對于新員工較多的團(tuán)隊，情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中的指令模式或教練模式可能更合適，幫助員工快速提升能力；對于經(jīng)驗豐富的成熟團(tuán)隊，授權(quán)模式或共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型可以激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造力。
四、結(jié)論
領(lǐng)導(dǎo)力模型多種多樣，各有其特點和適用范圍。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)深入理解不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型，根據(jù)組織文化、情境需求和員工發(fā)展階段等因素，靈活選擇和應(yīng)用合適的領(lǐng)導(dǎo)力模型，不斷提升自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而更好地引領(lǐng)團(tuán)隊、推動組織發(fā)展，在日益激烈的競爭環(huán)境中取得成功。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/203052.html