一、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型
（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型 變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞員工并激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)以實(shí)現(xiàn)超越預(yù)期業(yè)績和個(gè)人發(fā)展。這類領(lǐng)導(dǎo)者能夠塑造組織文化、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作，以個(gè)人行為和言辭來激勵(lì)員工。他們關(guān)注未來的愿景、創(chuàng)新和變革，通過激勵(lì)和啟發(fā)推動(dòng)追隨者超越自我。例如，在一些新興的科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要具備變革型領(lǐng)導(dǎo)力。像特斯拉的馬斯克，他以對(duì)電動(dòng)汽車和可持續(xù)能源的宏偉愿景，激勵(lì)著員工不斷突破技術(shù)難題，推動(dòng)整個(gè)公司向著改變?nèi)蚪煌ê湍茉锤窬值哪繕?biāo)前進(jìn)。
（二）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制來管理員工，以完成任務(wù)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)跟隨既定程序和規(guī)則，并與下屬建立明確的契約關(guān)系。在一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中，事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力較為常見。例如汽車生產(chǎn)線上的基層管理者，他們依據(jù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)量要求，對(duì)員工進(jìn)行管理，員工達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)標(biāo)的則進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以此確保生產(chǎn)線的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
（三）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將追隨者的需求和利益放在首位，并通過提供服務(wù)和支持來滿足這些需求。領(lǐng)導(dǎo)者通常關(guān)注員工的成長、發(fā)展和幸福感，努力建立互信和開放的環(huán)境。例如，一些服務(wù)型企業(yè)，如酒店行業(yè)，優(yōu)秀的管理者會(huì)關(guān)注員工的生活和職業(yè)發(fā)展需求，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、合理的工作安排等，員工感受到關(guān)懷后，會(huì)更積極地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型 共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的共同決策和合作，即通過集體智慧和協(xié)作來達(dá)成共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者通常關(guān)注團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、共同價(jià)值觀和目標(biāo)，通過建立團(tuán)隊(duì)文化和促進(jìn)對(duì)話來促進(jìn)集體行動(dòng)。在一些創(chuàng)意型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，如廣告策劃團(tuán)隊(duì)，成員們各有專長，共享型領(lǐng)導(dǎo)力可以讓大家充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，共同參與決策過程，從而制定出更具創(chuàng)意和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的廣告方案。
（五）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)力模型 這種模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者通過激發(fā)和鼓舞追隨者來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者通常關(guān)注長遠(yuǎn)愿景、創(chuàng)新思維和價(jià)值觀，通過個(gè)人魅力和信任建立強(qiáng)大的關(guān)系。例如，蘋果公司的喬布斯，他憑借自己獨(dú)特的個(gè)人魅力和對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著追求，激發(fā)員工對(duì)產(chǎn)品的熱情，帶領(lǐng)蘋果推出了一系列改變?nèi)藗兩罘绞降漠a(chǎn)品，如iPhone等，使蘋果公司成為全球*價(jià)值的企業(yè)之一。
二、基于員工發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力模型
（一）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型最早由行為學(xué)家保羅 - 赫塞提出。該模型認(rèn)為員工的成長過程應(yīng)根據(jù)“信心”和“能力”的高低分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)不同的階段應(yīng)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工工作能力弱但工作意愿高（S1）時(shí)，采用指令模式（低支持高指導(dǎo)）；當(dāng)員工工作能力一般且工作意愿不定（S2）時(shí)，采用教練模式（高支持高指導(dǎo)）；當(dāng)員工工作能力較強(qiáng)但工作意愿不定（S3）時(shí)，采用支持模式（高支持低指導(dǎo)）；當(dāng)員工工作能力強(qiáng)且工作意愿高（S4）時(shí)，采用授權(quán)模式（低支持低指導(dǎo)）。這一模型在實(shí)際管理中非常實(shí)用，例如在銷售團(tuán)隊(duì)中，新入職的銷售人員可能處于S1階段，銷售經(jīng)理就需要給予明確的指令，告訴他們?nèi)绾螌ふ铱蛻?、介紹產(chǎn)品等；而經(jīng)驗(yàn)豐富且業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員處于S4階段，銷售經(jīng)理就可以給予更多的授權(quán)，讓他們自主開展業(yè)務(wù)拓展工作。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型來自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書。它概括了在大公司，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、集團(tuán)高管、CEO首席執(zhí)行官。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念（工作價(jià)值觀）這三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，在從管理他人晉升到管理經(jīng)理人員階段，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能，學(xué)會(huì)管理更多的人員和更復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，還要重新配置自己的時(shí)間精力資源，將更多的精力放在團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略規(guī)劃和部門協(xié)調(diào)上，同時(shí)更新自己的工作理念，從關(guān)注個(gè)人任務(wù)的完成轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)整體績效的提升。
三、其他領(lǐng)導(dǎo)力模型
（一）GROW教練模型 GROW模型是約翰 - 惠特默在《高績效教練》一書中提出的教練方法。教練通過對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行G（Goal，目標(biāo)）、R（Reality，現(xiàn)狀）、O（Options，選擇）、W（Will，意愿）四個(gè)維度進(jìn)行提問，幫助人們建立目標(biāo)，看清道路，樹立信心。這一模型在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和員工個(gè)人發(fā)展輔導(dǎo)方面應(yīng)用廣泛。例如，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)時(shí)，會(huì)先與員工一起明確目標(biāo)（G），了解員工當(dāng)前的工作現(xiàn)狀（R），探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種選擇（O），最后確定員工愿意為之努力的方向（W），從而幫助員工制定出可行的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力五力模型 中國科學(xué)院課題組經(jīng)過課題攻關(guān)，基于領(lǐng)導(dǎo)過程構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力五力模型。這五力分別為：前瞻力、感召力、影響力、決斷力和控制力。前瞻力是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來趨勢(shì)的預(yù)見能力；感召力是領(lǐng)導(dǎo)者吸引和激勵(lì)追隨者的能力；影響力是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人行為和態(tài)度的能力；決斷力是領(lǐng)導(dǎo)者在復(fù)雜情況下做出正確決策的能力；控制力是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管控的能力。這一模型全面地概括了領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所需的各種能力，為領(lǐng)導(dǎo)者的能力提升提供了一個(gè)綜合性的框架。
（三）*·圣吉的《五項(xiàng)修煉》模型 這一模型包含自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同愿景、改善心智模式和系統(tǒng)思考五個(gè)核心組成部分。每一項(xiàng)都是領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)不可或缺的技能。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷自我超越，提升自己的能力；通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)將個(gè)人才智轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)智慧；建立共同愿景激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員共同追求長遠(yuǎn)目標(biāo)；改善心智模式挑戰(zhàn)固有思維，擁抱新思想；通過系統(tǒng)思考認(rèn)識(shí)和理解各種內(nèi)部和外部因素的相互作用，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展。例如，在一些知識(shí)密集型的企業(yè)，如軟件開發(fā)公司，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用這一模型，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新的編程技術(shù)（自我超越），組織團(tuán)隊(duì)分享交流經(jīng)驗(yàn)（團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)），設(shè)定公司未來的技術(shù)發(fā)展方向和產(chǎn)品目標(biāo)（建立共同愿景），打破傳統(tǒng)思維定式，采用新的開發(fā)模式（改善心智模式），從整體上規(guī)劃項(xiàng)目流程，考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的相互影響（系統(tǒng)思考）。
（四）GE領(lǐng)導(dǎo)力模型 GE領(lǐng)導(dǎo)力模型是由通用電氣(GE)公司在20世紀(jì)80年代初開發(fā)的一種框架，用于評(píng)估和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。該模型基于GE公司對(duì)全球不同部門和級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者的研究和觀察而創(chuàng)建。雖然具體的評(píng)估指標(biāo)和發(fā)展內(nèi)容是GE公司內(nèi)部的資源，但它反映了大型企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估和發(fā)展方面的一種探索和實(shí)踐，為其他企業(yè)提供了參考范例。
不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型各有特點(diǎn)，在實(shí)際應(yīng)用中，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)組織文化、情境和任務(wù)選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力模型，以更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
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